——读《柳问：柳传志的管理三要素》

  ⊙胡艳丽

  回到管理原点

  1985年，在IBM的PC代理商会议上，柳传志紧张而又兴奋地坐在最后一排，当时他是初出“江湖”无人知晓的“菜鸟”。2004年，当年参会的很多企业已烟消云散，联想却完成“蛇吞象”壮举，收购了IBM PC事业部。吞下庞然大物后能否消化吸收是个大问题，IBM剥离的亏损业务部门到了联想手中如何扬长避短优化提效，实现与联想原有业务的有机融合？

  这是一贯沉稳的柳传志在企业转型发展的关键时期，为企业生死存续做出的冒险决定，成则实现企业国际化发展，败则20年奋斗前功尽弃。当年借船出海的企业并不在少数，大都折戟沉沙，并购后联想也一度陷入困局，然而自2009年柳传志复出，与少帅杨元庆联手重振PC事业以来，事情便有了大逆转。2014年，联想集团已坐上了世界PC产业头把交椅，联想控股亦在众多领域取得突破性进展，在产业多元化与业务纵深化之间夺得双丰收。

  然而近些年，在节节看高的业务增长线之外，联想屡屡受到质疑，甚至近期传出了“联想破产、柳传志痛哭”的谣言，在落差如此之大的现实与传闻中，联想真相究竟如何？曾在柳传志身边工作了八年，现任安踏副总裁的张涛新著《柳问：柳传志的管理三要素》，既是对联想立企30周年的献礼之作，亦是对柳传志及联想诸多谣言而生的释疑之作。张涛无意为联想提破局之方，更无意探寻联想尚未公布的未来发展战略，他化繁为简淡化了联想的波折历程，回到了柳传志凭以立身、立企的管理哲学本身，着重阐述柳传志在“以人为本”的管理哲学之下，建班子、定战略、带队伍的管理三要素。书中引用了柳传志大量的内部讲话稿，在听其言、观其行，分析柳传志管理核心思想的同时，也带领读者一窥了联想内部管理真相。

  柳传志在讲话中提到联想经历过数次危机、他及团队犯下过很多错误，但遗憾的是张涛对此却蜻蜓点水，未能深入触及问题的核心。笔者认为，在危机与错误面前，更能展现企业领导者平衡变局、修正错误的胸怀与能力，尤其更能展现柳传志的管理哲学。柳传志的管理哲学融汇了西方刚性的管理精华以及东方柔性的变通之道，在刚柔并济中将以人为本的哲学贯穿于企业管理的每个环节，培养出了能征善战，敢打硬仗、会打硬仗的团队，建立起了健康向上的企业文化，为联想百年基业奠定了坚实基础。

  艰难的创业历程

  联想创办于经济体制改革初期，一出世就面临许多政策与商业风险，常要在政策红线边缘起舞。连给员工兑现奖金承诺都要绕弯子想办法，最后还要以接受罚款终局。由于联想企业“出身”于中科院计算机所，虽然名义上拥有了独立人、财、事权，但有了这层“血缘”关系，创业初期的联想在很多方面就受制于计算机所。例如，当年，一批来自院所的“老领导”进入企业，他们往往是架空企业制度的“急先锋”。联想规定，不允许子女进企业，对社会关系推荐子女进企业的，也要笔试，由三位副总裁联名保荐。然而这种规定对于从“院”里调过来的副局长，只是一纸空文，在1990年前后他便安排了一批关系户进联想。对于“老领导”架空企业制度的行为，柳传志的处理办法也只能是雷声大雨点小“拍桌子打板凳”式的痛骂，并未采取实际措施，英雄终归也有气短之时。

  大事已在书中被隐去，我们只能从这样的“小事”中对当年的情况窥豹一斑。在复杂局面下，柳传志能运用中国式智慧，曲折变通，带领还有一部分官僚血统的队伍在中国市场机制远未完善之时发展壮大，确实是能人所不能。这也许正是柳传志讲的联想的成功不同于一般民营企业的成功，“刘永好、鲁冠球的企业是他们自己的，我们连股东都不是”背后的深意吧。

  1+1大于2的秘诀

  1+1在创业初期的小企业中往往得数大于2，然而随着企业渐渐成长，这个得数会越来越小，直至小于1，等于零，甚至变为负值，企业内部产生的摩擦力、阻力往往比外部竞争更能将企业逼入绝境。然而柳传志掌门的企业却能实现中央发动机统一驱动，周围的小发动机协同连动的良好局面。这没有特殊秘诀，就是柳传志将他以人为本、待人以诚的理念转化成了企业的一个个具体制度，形成了梯队式的人才培养战略，他不用企业文化为员工洗脑、不片面强调员工需要对企业无私奉献，而是将企业与员工的付出放在对等的水平线上衡量。这既体现了柳传志对每位员工不同生活方式、不同事业追求的尊重，同时也展现了他在企业内部将责、权、利相匹配的公平治企理念。

  柳传志对一般员工只要求具有责任心，在工作中能发挥出1+1等于2的效力即可，但对中层干部则要求其在具有责任心之外，还要有上进心，成为散布在企业各个部门的小型发动机，发挥出1+1大于2的效力。任何企业都排除不了明争暗斗的办公室哲学，在联想内部虽不能说完全杜绝了这种现象，但柳传志却以一定之规将这种现象最小化，其简而化之的智慧，颇值得一众企业借鉴。对于部门正副职人员之间的非原则性纠纷，柳传志的处理方法很简单，在部门业绩良好的情况下坚决将副职调走，但同时要警告一把手，再出现类似问题，处理结果必然不同。

  对企业的核心决策团队，柳传志的要求很严苛。高管要具备“三心”即责任心、上进心、事业心，要有以联想为家“把命卖给联想”的心理准备。与此同时，联想对全心全意为企业付出，已纳入联想重点培养计划的可塑之才，会为其一生的职业生涯负责，让其在各种岗位之间轮换，全盘了解企业业务，有意磨炼，在全面成熟之后再送其到更高岗位，助其飞得更高看得更远。如杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢、陈国栋等一批联想后来的顶梁柱，便是在这样的人才培养机制下历经打磨，接受无数考验后脱颖而出的将帅之才。

  在“赛马中识别好马”、“从匝鞋垫到做西服”等联想培养人才、选拔人才的机制，虽然名字听上去不那么“高大上”，也与互联网快思维极不相称，却夯实了联想企业的文化根基，建立起了一支能征善战，敢打硬仗、会打硬仗的队伍，在联想内部形成了生生不息的人才梯队。

  互联网时代不耍酷

  时下，各种互联网理论层出不穷，人们在国内外互联网企业的成功案例中，读到了太多新思维，比如“同级管理”、“颠覆式创新”等，世人已来不及分析这些成功经验的具体适用范围，便迫不及待地要将其推而广之，用速成法则去衡量一众企业的成功、失败。比如有人批评华为掌门人任正非不懂互联网思维，一众互联网大咖认为柳传志及联想企业不够“酷”等。

  可是，互联网及移动互联网袭卷世界，改变的只是人与人之间的链接方式，产业链前端与末端的市场调研、预测、设计，以及产业链末端销售、交付、服务，但并不能改变、替代物质世界中产品的制造，实体产品仍是支撑这个世界有序运转的中流砥柱。重资产型的实体企业可以利用互联网思维优化企业流程，实现与终端客户的零距离接触，借技术之利更好地掌握市场动向等，但未必适合全盘“互联网化”。正如柳传志所说的那样，互联网时代，处于风暴核心区的媒体、电商、游戏等行业要率先而动，而处于风暴相对边缘位置的企业则仍有时间看准市场、找准问题，一步一步调整经营战略，一步一步找到与互联网时代相衔适的发展方式，而不能以重资产的体量急转身，打乱现有阵角，那样更容易伤筋动骨。

  联想在发展初期基本秉持了“贸工技”的发展路径， 2000年以后，业务逐步走向多元化，催生了一批不叫“联想”的联想企业，联想控股试水越来越多的行业，至今成绩斐然。变革已在企业内部逐轮展开，这确是得益于柳传志“以人为本”的管理哲学，得益于联想持之以恒的学习型文化建设，以及“发动机”培养机制。一个以人为本的企业，注重学习善于把握市场动向的企业，愿花费时间、精力、资本筑牢发展根基胸怀高远的企业，终将比目光短浅、急功近利，只能在风口起飞的企业走得更长、更远。