一家老牌公募基金公司的“蜕变”

——访金鹰基金总经理刘岩

⊙本报记者 张馨

作为一家成立14年之久的老牌公募基金公司，金鹰基金近两年正悄然发生着变化。

今年上半年，108家公募基金公司中，有62家规模缩水、43家实现规模增长，而涨幅超过50%的仅11家。在这11家涨幅超过50%的公司中，金鹰基金涨幅居前，公募资产管理规模较去年底增长近一倍，达220亿元，排名上升10位，总规模也从2014年的230亿元增长至939亿元。

银河证券基金研究中心统计，今年上半年，金鹰基金的股票投资管理能力位居行业前1/4。海通证券发布的2016年上半年基金绝对收益排行榜中，金鹰基金权益类基金最近一年绝对收益率居同业前1/3；固定收益类基金绝对收益为7.97%，行业排名第8位。

在此之前，和许多中小基金公司一样，金鹰基金的资产管理规模长期在盈亏线附近徘徊。在行业“马太效应”加剧的情况下，金鹰基金是如何成功实现突围的？两年时间里，这家老牌公募基金公司究竟发生了哪些变化？

对此，在金鹰基金位于广州CBD珠江新城新的办公楼里，金鹰基金的新掌舵者刘岩，向记者详解了金鹰基金近两年变化的路径。

厚积薄发 完成职业经理人的第一课

公司治理结构问题在基金行业普遍存在，处理好管理团队与股东间的关系，是职业经理人的第一课。

公开资料显示，目前金鹰基金的大股东为广州证券，持有49%的股份，另外三家股东分别为广州白云山医药集团、美的集团和东亚联丰投资管理公司，分别持股20%、20%和11%。

2014年8月，刘岩赴任，成为这家老牌公募基金公司的新掌门人，金鹰基金完成了董事会和管理层的更替。在公司未来的发展战略上，新管理层与各方股东进行了充分沟通，并获得了股东的高度认可和充分支持。

“新的发展战略更加注重公司的长期稳定和可持续发展，明确指出放弃短期对管理资产规模不切实际的盲目追逐，从而为公司营造了一个稳定而宽松的环境，明确了以公司年度利润的一定比例作为经营管理团队的绩效激励，本质上相当于虚拟的分红权。”刘岩告诉记者。

在这样的机制下，股东的目标、诉求和管理团队的理念、利益得到充分统一，管理团队有更多时间和空间着眼长期布局，公司发展进入良性循环阶段。

刘岩成功完成了其作为职业经理人的第一课。

以人为本 树立公司创业文化

刘岩向记者强调，资产管理行业是典型的轻资产行业，也就决定了人力资本是公司最大的资本，对于中小基金公司而言尤其如此。

在刘岩看来，公司与员工的矛盾大多来源于员工认为自身发展空间受限或公司激励与自身价值贡献不匹配，因此在激励机制的设计上，一方面要考虑员工职业生涯发展的路径与空间，另一方面也要充分考虑公司激励与员工贡献的匹配。

“在解决激励机制的问题后，还必须确保激励与约束相平衡、激励与支持相匹配。”刘岩说。记者了解到，金鹰基金在过去近两年时间里，以人才为核心，以制度为依托的合伙人体制逐渐成形。

刘岩介绍道，金鹰基金把核心骨干分成两类，一类是业务合伙人，一类是管理合伙人。

“简单地说，业务合伙人的奖励可以只与其自身创收情况挂钩，与公司盈利无关；管理合伙人的激励则相反，但也是未来长效股权激励的主要对象。”刘岩表示，对合伙人理念和制度的认可，更有益于公司创业文化的逐渐形成。

公开资料显示，刘岩曾任中国光大银行总行投行业务部业务主管、中国光大银行总行财富管理中心业务副经理、广州证券有限责任公司资产管理总部总经理等职。在银行见证和参与了阳光理财从起步到领先的过程，在广州证券的3年时间，全行业一共110多家券商，刘岩带领团队从行业排名靠后发展到行业排名前20位。数据统计显示，刘岩自2011年底至2014年7月在广州证券任职期间，广证资产管理规模由1000万元飞跃增长至1000亿元。

也正是基于这样的个人经历，刘岩清楚地知道从零到一需要什么样的团队和氛围。刘岩说：“我需要的是合适的人，而不是能力很强却不适合整个团队发展的人。”

刘岩表示，对中小基金公司而言，需要的是创业者而不是打工者，现在的金鹰不是国企而是一家创业型公司，创业型公司内部通常没有严格的职责划分，只要是公司的事情，就是每一个人的工作。

刘岩笑称，在他任职金鹰基金总经理之后的两年时间里，金鹰基金新招了120多人，离职了90多人，如今的金鹰和两年前的金鹰是完全不同的两批人。刘岩说：“这不是团队动荡，而是正常的新陈代谢，公司内部的工作氛围变了，所以需要的人一定不同。”

顺势而为 有所为有所不为

每个人都知道“大潮退去时，才知道谁在裸泳”的道理，但风口之下，真正经得住诱惑，耐得住寂寞的又有几个？

“把握风口是一种能力，而面对风口，学会取舍和把握节奏是更重要的能力。”刘岩认为，基金管理行业本身具有很强的周期性，加之中国的金融体系改革才刚刚开启。无论从市场红利还是制度红利来说，行业永远不缺风口。关键要有前瞻性的布局和储备，随时做好准备。

刘岩以互联网电商和ETF业务为例向记者解释道：“此类业务投入周期长，试错成本高，相比大公司而言，中小基金公司进入这样的领域要格外慎重，必须把握投入和产出周期的节奏，有的时候‘后发’未必是劣势，‘先发’也有可能走很多弯路。”

但对阶段性的市场机遇和制度红利，也要及时抓住。尽管去年金鹰基金新的管理层在忙于战略调整和团队搭建，但也抓住了市场的风口，着重发展新兴产业主题基金、固定收益增强策略基金、保本基金以及定增策略基金这几个业务方向，业绩实现大幅提升。

刘岩认为，从大类资产配置的角度来看，现阶段最大的风口是利率市场化进程中，随着直接融资占比不断提升，刚性兑付逐步打破，标准化净值型基金产品对于传统银行存款和理财产品的替代。

“资产荒的本质不是资产的缺失，而是基于刚性兑付背景下的无风险高收益或低风险高收益资产的逐步消失，是风险与收益匹配的回归。我相信理财的委外业务只是个过渡，未来投资者直接投资于净值型基金产品的比例会不断提高，比如货币基金对于活期存款的替代，或以固定收益增强策略为代表的低风险绝对收益产品对传统高收益理财和信托计划的替代。”

守正出奇 回归投资管理本源

近年来，行业内一些中小基金公司，通过集中布局单个业务方向，实现了弯道超车。对此，刘岩认为，差异化的成功大多源于基金公司自身的先天禀赋或者特定市场环境下的机遇。对于很多中小基金公司来说，股东背景决定了其不具备此类条件，而成功往往具有很强的偶然性，且不一定具备持续性。对于金鹰基金来说，在做到守正出奇的同时，更重要的是要做到回归本源。

“金鹰基金更关注的差异化是成熟商业模式的升级创新以及投资管理能力的持续提升。成熟商业模式市场需求充足，且较为稳定，升级创新会带来更高的附加值或提升竞争壁垒，从而带来巨大市场份额的提升。”

刘岩指出，公募基金行业在定增投资业务方面，做通道的不在少数，而金鹰基金却要求定增投资要按照资管业务投行化、基础资产产品化的思路去做，上游要绑定上市公司，下游要扎根于高质量直销客户，将基础资产的获取、甄选和组合管理能力作为核心竞争力。

金鹰基金的定增业务虽然布局较晚，但目前已稳居行业第一梯队。Choice数据统计，今年以来，截至8月1日，金鹰基金参与定增项目26个，累计获配投入金额89.4亿元，行业排名分别为第2位和第4位。金鹰基金的定增业务平台已经形成了集产品设计、项目与资金推介、组合投资管理等多元功能于一体的投行化资管平台。

刘岩认为，回归投资本源，通过不断提升投资管理能力，才是资产管理行业最大的差异化，也应是基金行业坚持的方向。

“我始终认为投资管理能力是一个基金公司最核心的价值体现，回顾行业发展历史，凭借优异的管理业绩完成蜕变的中小基金公司并不在少数，而且这种蜕变是长期稳定的，而非昙花一现。”在浮躁的现世中，刘岩有他的坚持。也正是在这样的理念下，金鹰基金近两年业绩才能一直稳步提升。记者注意到，无论是金鹰基金的投研团队规模，还是投资管理能力，均领先于在规模上与金鹰接近甚至高于金鹰的同业公司水平。

刘岩表示自己非常赞同巴菲特的那句话——“人生就像滚雪球，最重要的事是发现湿雪和长长的山坡。”

刘岩说：“雪球的大小并不取决于滚动的速度，而是取决于跑道的长短。作为资产管理行业的一员，要坚持滚雪球的精神，要对投资管理能力的提升和沉淀有长期的规划，无论外部环境如何变化，在投资管理能力的培养上要耐得住寂寞，经得起诱惑，学会和时间做朋友。”

刘岩同时表示：“对于投资团队，我们更加注重长期结果导向，一定要给基金经理营造一个宽松的环境，不要让太多非投资的因素干扰到投资，投资风格可以多元，但一定要稳定，经得起周期的检验；而对于研究团队，更加强调过程管控，标准一定要严苛，高基数、高标准、高淘汰率是我们所坚持的原则。”

此外，金鹰基金还通过激励机制的设计，引导基金经理的投资行为与产品风格、投资者的目标诉求相匹配，把持有人利益至上原则通过产品和机制设计落到实处，并通过客户与产品细分，为不同风险偏好和收益目标的客户提供适合的产品。

如今的金鹰基金，公司治理结构完善，战略发展方向明确，内部的创业文化令人印象深刻，公司的发展也已经走上正轨。当瓶颈被打破，成长只需静待时间的变化。正如《士兵突击》中描述许三多的那句话一样——他做的每件小事就好像抓住一颗救命稻草一样，到最后，你才发现，他抱住的已经是参天大树。