瞧，这个永远要争第一的“霸道总裁”——读《孙正义与软银帝国》
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瞧，这个永远要争第一的“霸道总裁”
——读《孙正义与软银帝国》
⊙禾 刀
相信国内许多读者对孙正义这个名字并不陌生，他最初闯入国内公众的视野，多少带着些传奇的色彩。1999年，马云在北京与孙正义首次握手，结果短短6分钟的“寒暄”过后，孙正义当即拍板决定向阿里巴巴注资3000万美元（后经双方商定最终注资2000万美元）。孙正义这笔投资，按现在市值，回报高达3440倍，这也成为投资界的一则佳话。
一位成功者的背后往往躺着无数的失败者。在长期负责采访报道日本通信行业的资深记者榊原康看来，软银之所以能快速发展壮大，甩在背后的不只是那些竞争落败者，还有他自己经历的无数次失败，只不过舆论包括大众习惯性的“成王败寇”审美逻辑，让人很少将目光投向失败者，包括那些数不清的失败案例。在拂掉这些案例上面曾经喧嚣的灰尘后，软银“霸道总裁”孙正义的棱角便愈发清晰。
第一，第一，还是第一
看事后的披露信息，1999年孙正义之所以在6分钟内决定向马云这个年轻人投资，主要原因在于马云的“天马行空”。在一般人看来，当时的马云初创阿里巴巴大业，根基还不稳，张口便大谈要做中国的“行业龙头”，未免不太着调。殊不知，孙正义也是这种“不知天高地厚”的“自大狂”。
19岁时，孙正义便立下豪言壮志：“20岁时打出旗号，在领域内宣告我的存在；30岁时，储备至少1000亿日元资金；40来岁决一胜负；50来岁，实现营业规模1兆亿日元。”今天，软银旗下的公司已近1300家。尽管如此，孙正义仍不满足——在软银“新三十年展望”时他再抛豪言：到2040年将旗下企业扩大到5000家左右的规模。
并不否认有的富豪喜欢低调，但像孙正义这样“狂妄自大”者也不少。按照他的逻辑，一个人如果连梦都不敢做，还奢谈什么宏大目标？1870年创立标准石油公司并最终打造成富可敌国的石油托拉斯洛克菲勒，从小也立下赚100万美元的远大目标。可见，敢于想象，不仅是“狂妄自大”者的创业品质，也是激励他们一路拼搏超越的原动力。
当然，孙正义不只是会说大话，他的那些大目标总会被合理分解成无数个小目标。目标虽小，但要求一点也不低，那就是“第一，而且是‘绝对的第一’。在与业内其他运营商的竞争中，不做到第一就绝不罢休”。比尔·盖茨在谈到对孙正义的最深印象时曾说：“当我们谈论一件互相都感到很有趣的事情的时候，他会用鹰一样发亮的眼睛盯住你问：这事情，你能做到第一吗?”
还有一个原本不太起眼的小事可以为例。曾几何时，软银的网站用户满意度长期只能排在行业第三，经过努力，总算跻身第二。尽管前有标兵，后有追兵，但这一成绩已属不易，给下属一两句肯定与鼓励的话，对企业领导人而言似乎理所当然，事实上也被许多人视为领导艺术，然而，当网站主管兴冲冲地向孙正义“邀功请赏”时，没想到孙正义开口便是：“开什么玩笑！我要的是第一！”
对目标的永不满足，压力最终必然层层传导到每位员工。所以，“软银要求员工人人必须树立目标，因为只有这样才能鞭策自己”。软银的目标管理体现了两大特色，具体到不能再具体，数字精确到不能再精确。这样见血见肉的目标管理指向极为准确，可操作性自然也很强。
其实，岂止软银，越是知名企业，越会要求每位员工竭尽所能。日前，针对“网上传有（华为）员工34岁要退休，不知谁来给他们支付退休金”的疑问，华为“铁腕”老总任正非正面回应：“30多岁年轻力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？”任正非的回应虽刺耳，却也在沉重中折射出华为满满的奋斗精神特质。同理，永争第一，第二就是失败，这正是孙正义视奋斗为己任的企业家精神的鲜活写照！
一线，一线，还是一线
贝恩公司合作伙伴克里斯·祖克和詹姆斯·艾伦在《创始人精神：如何克服发展中可预见的危机》中提出了创始人精神的三个主要特征：新生势力具有的使命感、主人翁精神、重视一线业务。创立36年、麾下已有近1300家公司，软银的膨胀式发展，与企业无处不在的创始人精神的企业文化密不可分。
在一些人眼里，孙正义的决策常常“快”得有些离谱。但在知情人眼里，重视经营速度是孙正义的一贯作风。在软银，许多工作孙正义常常要求“三秒钟拿结论有点夸张，但最迟也要在第二天拿出来”。很多事情孙正义都是当场拍板、速断速决。有的上午会上刚刚敲定的事，下午孙正义就上门了解落实结果。
在快速决断的背后，是孙正义对一线情况的掌握比别人更快更准。软银的会议是以工作为中心，而不是以职务级别来圈定参会人数。只要有助于议题的，参会人员既可以是公司高管，也可以是一线员工。软银跨越行政层级障碍的会议模式，显然更有助于一线信息及时准确地传导到决策层面。
在软银，所有工作都是一线，发现问题在一线，把问题解决在一线，这就是软银的“一线”文化。除了把一线员工“请上来”，孙正义还喜欢把管理层“赶下去”。软银重视数字，但不是单纯依赖别人的数字，更不会外包调查业务。软银没有专门的调查团队，但这并非不重视调查，而是在孙正义看来，自己能办的事绝不找他人代劳，所有调查均由软银自己来完成。员工直接参与调查，有助于把个人经验摆进调查之中，实现经验与实践的有机结合，从而在第一时间得出独具慧眼的结论。当然，这意味着工作负荷加重，“在软银，每个人都同时做好几份工作，而且不管做什么都雷厉风行”。
孙正义只见了马云6分钟便敲定意向，但投资协议的最终确定显然不是这么简单。那次会谈后，曾协助孙正义创立软银中国的薛村禾团队立即马不停蹄地对阿里巴巴展开了深入调查，并最终强烈建议孙正义刨掉原本有意的其他三个投资选项，“只投马云一家。”
也就是说，孙正义决策之快，并不是拍脑袋的结果，而是软银快节奏获取企业文化信息的自然流露。所以，除了要求人人学会调查，软银还开辟了一条专门倾听一线包括那些反对者声音的通道。即便内部会议也总包容各种不同意见，有时甚至连孙正义自己也插不上话，他“常常被驳得体无完肤”。形成这样的企业文化绝非朝夕之功，除了领导个人的魅力深入人心外，自然少不了一系列配套机制，以免除员工因“不尊敬领导”而被“穿小鞋”的后顾之忧。
失败，失败才是胜利
软银一路发展经历了太多失败。如在2004年发生了450万条以下的ADSL业务顾客信息泄露事故，2008年5月和2009年4月先后发生通信服务障碍，2011年5月因iphone定额套餐的夸大广告被日本总务省约谈，2013年10月发生客户信息登记错误等。在中国，他曾投资博客网、8848、UT斯达康、263、美商网等。时至今日，还有几人能记起这些网站呢？
失败多多，在孙正义看来，从来都不是什么大问题，真正的问题是找不到失败的原因，不能知“败”而后勇，不能知“败”而进。有人统计，在孙正义所有投资中，失败案例数以百计。孙正义对投资不轻易认输，但一旦确定失败就坚决退出，态度如壮士断腕般坚决。这也是他得以从诸多败局中抽身，迅速寻找下一个具有潜力项目的关键所在。
“绝不放过任何一次失败，这是软银的一贯作风”。软银从上到下都洋溢着一种不怕失败的企业风气。几乎所有的高管都承认软银的失败“不计其数”。软银的“失败文化”早就深入企业“骨髓”——在软银总部大楼第26层的会议室，这个不拘一格的总裁对座次却颇为讲究：成绩优秀的学员按成绩排名、各就各位坐在椭圆形大会议桌前，而成绩落后的则站在后面观摩。原来，座次排序也是鞭策和激励。
不得不说的是，软银的今天，很大程度上取决于孙正义的强烈个人魅力。虽然意识到接班人问题越来越严峻，孙正义甚至专门创办了软银学院，并承诺“拿出两成时间来为学员讲课”，但从目前看，显然未能完全兑现这个诺言。而这个原本承载接班人重任的机构，事实上越来越像软银的后备干部培养基地。为此，榊原康忍不住要批评说至今还“看不出头绪”。
孙正义凭借强烈的个人色彩一手造就了软银帝国，尽管目前软银仍旧在沿着他的目标高歌猛进，但软银能否像洛克菲勒那样实现“百年长青”，是公众眼下最关注的话题。洛克菲勒在57岁时选择退休，今年已60岁的孙正义在后继者问题上依然看不到曙光，这是软银未来最大的隐忧。
