一个在传承中革新的时代机遇猎手
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——读《王健林：我的商业帝国密码》
⊙程大庆
王健林，这位从部队走出来的当今中国首富，是过去我国三十多年财富创造领域的标杆人物之一。他成功地将自身禀赋与时代结合，坚守传统又不断革新，他一手创建的万达商业王国，今天已成了中国经济发展的一个缩影。
跟别人走不一样的路，才能看到和别人不一样的风景，跟别人做不一样的事，才能体会到别人体会不到的经历与成功。如果没有在风险和失败中求生存求发展的勇气和决心，就不会有今天的王健林，就不会有今天的万达。王健林的第一桶金来自大连的房地产业。当时大连北侧有一片棚户区没有一家企业愿意去改造，而万达当时只是个连100万注册资金都没有的小公司，账面仅有50万借来的资金。当时资金如此紧张，房地产业开发如此艰难，但王健林还是一咬牙将整个棚户区工程接了下来。
就在大连棚户区的房地产工程改造过程中，接连传来了韩国首都汉江大桥垮塌致使三十多人当场死亡、首尔著名的三丰大百货楼顶垮塌致使五百多人当场死亡九百多人受伤的消息。房地产行业最担心的就是建筑质量，韩国这两次建筑垮塌事件给王健林敲了警钟：光满足消费者的需求是远远不够的，保证消费者人身和财产安全是第一要务。于是，他喊出了“消灭不合格工程”的口号，这在当时的中国房地产行业简直是投下了一颗重磅炸弹，万达房产以“保证全优工程”的形象来到人们面前。之后，王健林又将“保证全优工程”又细化为“三项承诺”，在同行业竞争者的批评声中意外受到了消费者的广泛赞扬，万达的楼盘一下子打开了销路。之后，万达进驻了全国六十多个城市，成为跨区域城市最多的国内房地产企业之一。
创业者必须善于发现别人看不到的机会，并且迅速采取行动，牢牢把握商机，这样才能把商机真正变为财富。在经历了一段时期的发展之后，万达如何保持发展势头并寻求长期稳定的经营模式？当时有人主张进入医药行业，有人主张办超市，有人主张办电站设备厂，各种各样的想法最后汇聚成王健林的一个全新理念：做世界五百强企业和一流国内企业。从做出租个人住宅到写字楼，再到可用来销售商品的商铺这三者结合起来的“包租婆”开始，万达又迈出了“城市综合体”的第一步。
自首创“订单地产”和“城市综合体”这种商业模式后，万达成立了商业规划研究院、商业地产建设公司、商业管理公司，形成了完整的产业链和企业核心竞争力。万达商业地产在全国先后开业68个万达广场，38家五星级酒店，持有收租物业面积达1290万平方米。
万达在中国的商场和购物中心领域能始终保持骄人的记录，是因为找到了一条适合自身发展之路。比如选址，万达强调既不选最贵的，也不选最便宜的，而要选最适合的：人口、交通、设计、差异化、消费层次、入驻商家、不与同行竞争等等，都是必须考虑的第一阵线问题。从原有的市中心到新建的城市新区，是城市化发展的必然趋势，城市出现的多中心也意味着将有多个商圈的趋势，于是，定位（竞价定位与目标定位）显得非常重要了，通过定位从战略的高度在消费者心目中确定独特的地位，确定一种利益获得的可能性。王健林喊出的那句充满霸气的口号是：“万达广场就是城市的中心！”
创新，就是做别人想不到的事，但创新不是一次性的，而是永无止息。如果第一步创新成功了就不再继续创新，那只适合维持现状者。所以，王健林的体验是：“敢闯敢体验是一种冒险精神，但对此要有一个理性的心理准备过程。”企业家精神，说到底，就是冒险与创新。冒险就是要在前景不明确的条件下勇于尝试，不怕挫折，艰难前进；创新就要善于发现机会并不断自我否定。冒险与创新是一体两面，冒险中常常含有创新的意思，创新中也常常含有冒险的成分。从创业中学习，求生求胜，深谙创业中传承与创新时的艰辛，蜕变成就新生。
商业模式转变，本质上就是经营模式转变，这也是一种创新之举。万达的最大优势是线下资源，最大成功就在于掌舵人王健林懂得在商业经济中商业实体店的经营、管理与作用，王健林曾为万达制定了三条主线：文化、旅游、商业零售（三驾马车），而他对万达未来的发展要求是通过已有商业地产、文化旅游、金融集团、电子商务四大支柱产业来表达：商业地产、文化产业集团、金融集团，在电子商务上整合出一个全新的O2O商业新模式。
迄今，万达有过四次转型经历，这四次转型都是不断尝试新领域的过程，尝试用更多的方式在同一领域里站到新领域巅峰的位置上。“用万达干掉万达”就是这种尝试，它的第一步是与苏宁联合做购物联合体，实现线上线下商业的整体布局；第二步是与万科联合，两家强势企业联合起来拿地共同开发，万科负责其中的住宅部分，万达负责其中的商业部分，两巨头负责各自擅长的领域，这种“1+1>2”的合作方式使双方的优势互补并达到最大值。
在实现“万达干掉万达”战略中，每一步都是与互联网紧密相关。万达金融集团在上海自贸区问世，是王健林将重型资产转变为轻型资产，打造准金融模式的行为。但万达金融没有重复过去的老套路，而是利用万达特有的优势与万达商管、万达电商相结合，做真正的“互联网+金融”。王健林提出的万达金融的任务是：加快掌握商家现金流入口，掌握利用现金流优势创新对商户的信贷考核、发放、回收机制，充分利用金融大数据。通过这种金融业务的建立和发展，重新配置资产，能使资产变得更快更轻，而轻资产模式能在较短时间翻倍增长，能较大程度扩大边际效应。
从2012年秋天起，万达瞄准了国际市场，开始了跨国发展的道路。先以26亿美元并购美国第二大院线公司AMC娱乐公司，这是中国文化产业最大的海外并购案，万达由此成为全球最大的电影院线运营商。2013年6月，在北京举行的英国投资发布会上，万达以3.2亿英镑并购英国圣汐游艇公司，之后又投资近7亿英镑在伦敦核心区域建造超五星级万达酒家和顶级公寓，万达国际化进程又有了重大推进。2014年6月，万达斥资2.6亿欧元买下西班牙马德里市中心的“西班牙大厦”，2014年7月和8月分别斥资9亿美元在美国芝加哥建造了一座高达350米的万达五星级酒店与万达洛杉矶项目。此外，万达还收购了澳大利亚黄金海岸著名的珠宝三塔项目，又以10.5亿欧元并购了总部位于瑞士的全球第二大体育市场营销公司、全球最大的体育媒体制作及转播公司——盈方体育传媒公司100%的股权，万达控股高达68.2%。2015年，万达以6.5亿美元收购了世界铁人公司WTC100%的股权，以4500万欧元买下了马德里竞技足球俱乐部20%的股份。去年，万达又成了国际足球赞助商，获得国际足联下属赛事的各项权益。
万达在转型过程中，始终没有放弃商业。王健林始终认为，有数千年历史的商业零售业永远不会被电子商务完全取代，互联网与商业零售并不是死对头，只要将当今科技与互联网技术有机结合起来，就能激发商业的长寿基因，未来还会催生更多长寿商业企业。由这样的判断，产生了王健林与马云对赌一个亿的豪举。
未来商业零售就是智慧零售，是运用互联网、物联网技术，感知消费习惯，预测消费趋势，引导生产制造，为消费者提供多样化、个性化的产品和服务，商业零售业态的创新要永远围绕商品经营，专业细分品类，提高供应效率提升服务品质而展开。未来商业实体零售的变化，要么是让实体渠道越来越贴近顾客，要么是让顾客越来越容易和喜欢接近实体渠道，只有贴近用户的渠道和用户容易贴近的渠道才是好渠道。大数据在智慧零售的变革中，最重要的概念是传统零售的S2C（Service to Consumption，线上服务带动线下消费）供应链管理模式建立起由零售商发起的C2B反向驱动供应链管理模式，通过数据牵引，发展逆向供管，精准匹配供需关系，打造数字化的供应链增值能力。从B2C（Business to Customer，企业到消费者）到C2B（Consumer to Business，消费者到企业），再到O2O（Online to Offline，线下的商务与互联网结合），让互联网成为交易平台模式，是区分新零售和旧零售，智慧零售和传统零售的分水岭。平台加精准营销的商业模式，契合了当前的时代发展要求和互联网公司的发展方向，平台可整合大量社会资源，精准营销将更直达客户目标。
读懂王健林、读懂万达，必须先读懂其财富背后的那些不寻常的奋斗之路，而“永远争第一”，既是他的座右铭，更是他的行动。
