下一个可能的消费热点在哪里
| ||
|
——读《成为独角兽》
⊙胡艳丽
在克拉伦斯·伯宰发明“冷冻食品”前，人们并不知有消费速冻食品的需求，商家也不明白有购买冰柜的需求，铁路更不知还需要冷冻车。在淘宝将网购理念成功推向市场前，我们也不知原来“购买”可以是不用跑腿、挑花眼，只需在电脑前一键下单，心仪的商品就能送货上门如此惬意的消费体验。在乔布斯推出苹果智能手机前，有谁知手机会成为须臾不能离身的物品，竟还能满足看电影、听音乐、消费、聊天、拍照、玩游戏、健康管理、指引出行等一系列需求？
需求是独角兽最大的“发明”
人们无止境的需求是从哪来的？进入文明时代后，大部分需求都是商家制造出来的。伴随着一波一波奢侈品被普及成必需品，商家总在孜孜不倦、花样翻新制造出新的商业品类，引导消费者的需求，滋养庞大的商业社会。伴随这些新的商业品类的设计、制造，一批创新型独角兽企业应运而生，成为这个时代的宠儿。
《成为独角兽》所展示的，就是人们崭新的需求是如何被商家堂而皇之地制造出来的。在商家看来，这是创新，是颠覆，是解决他人的痛点，是开辟全新的市场，是从0到1，从竞争的红海到开创蓝海的伟大实践。对个人而言，这是不断升级的必买清单，不断攀升的欲望，更是不断拼搏奋斗的动力。于是，商家逐利的本性推动了世界科技进步，商业模式创新，经济社会蓬勃发展。
《成为独角兽》由三位身经百战的创业者和一位资深科技记者联合著述。所谓“独角兽公司”，是指那些估值达到10亿美元以上的初创企业。不过在本书作者笔下，“独角兽”并不限于估值10亿美元以上的企业，而是泛指那些开创了全新市场，拥有广阔行业发展前景，具有行业领先地位的初创企业。
在本书几位作者看来，初创企业要想成为独角兽，与其在原有的市场中与竞争对手竞争，拼尽全力做到最好，不如开创全新的商业品类，使其发展成一个独立的市场，让自己成为这个行业的“品类王”，获得85%以上的市场份额。
举个简单的例子：在激烈的饮料市场竞争中，一款新饮料很难分得市场份额，但假如在产品功能和名称上多动些脑筋，也许就可以在饮料市场之外，建立一个新品类，开拓出一片新的商业天地。比如21世纪初，能量饮料与解渴饮料放在相同的柜台销售，产品容量基本相同，这使口感上略逊一筹的能量饮料很难获得消费者的青睐，但经创新者曼诺依·巴尔加瓦的打磨包装，一款有别于普通饮料的小巧型“能量补充液”闪电突袭市场，其主打的“续航5小时”提供人体所需能量的产品特性，迅速赢得了一批粉丝。“能量补充液”如大卫般以其小巧的瓶身，强大的能量供给，挑战了“巨人歌利亚”普通饮料，拓展出了一个全新的商业品类。
打造全新的品类，从0到1开拓市场，很多时候就是“颠覆创新”、跨界打劫：比如数码相机颠覆了传统相机，开辟了全民数码照相随手拍的时代；余额宝晃动了银行曾经金汤铁固的江山；微信分享了移动、电信的话费羹汤。这些跨界创新除了撼动传统业务，让曾经风光一时的行业急谋应变之策，实现跨界融合之外，更多的是激活了人们的潜在需求，以商业利益驱动社会科技发展，令生活更便捷、更美好。
成就创新雨林中的“品类王”
市场竞争并非排排队吃果果的游戏，人们记住并认可的并非总是先行者，而是那个在市场上呼风唤雨，代表整个品类形象的品类王。
那么，究竟什么是品类？如何开创一个品类？本书认为，问题即品类。提出一个消费者没有注意到，或者是注意到了却始终存在的问题，找到最优解决方案，并付诸实践，便是定义、开创一个全新的品类。比如在“滴滴”之前，人们虽然意识到了出行的不便，因此选择非公交、出租，或是干脆是私家车。而当人们交通出行难的问题被滴滴提出并给出了优化解决方案后，一个全新的市场品类便应运而生。
需要注意的是，并非解决了一个被提出的问题就能成为品类王。单独研发出一种没有竞争对手的新产品，并不能称之为一个商业品类，在市场中也容易陷入曲高和寡的尴尬境地，很多时候孤军奋战并不利于市场培育，而适当引进竞争对手，对吸引投资者和市场注意、促进市场生态体系的形成大有助益。
在滴滴初露峥嵘之时，各种打车软件群雄逐鹿，确实给滴滴带来了不小的压力，但事实证明，强者不怕市场的炉火淬炼，在一轮烧钱、拼服务、创新大战过后，一众打车软件该合并的合并，该退出的退出，最终收获市场竞争红利的依然是滴滴。而滴滴打车在推出快车、专车服务后，也没有停止业务的脚步，仍在不断拓展服务内容，陆续推出了顺风车、代驾、自驾租车、敬老租车、豪华车等服务，使品类体系日渐完整。
再以特斯拉为例。2014年，电动汽车在汽车市场的份额仅为1%，特斯拉需要外援，邀请竞争对手参与电动汽车建设，以带动电动汽车销售，构建起包括充电站和维修店等在内的生态系统。为此，马斯克决定开放专利，供其他公司使用，共同迎接电动汽车的春天。
需要指出的是，品类王并不意味着就是该品类的最优产品，在市场上，人们的偏好就是硬道理，一旦某个品类王占据了人们的心智，人们就会在社交网络上对它病毒式传播，而追逐它，将成为人们最安全的心理选项。这是基于人们的认知偏见，倾向于选择和其他人保持同步，这会令我们的大脑感觉到安全和快乐。因此，品类王的地位一旦形成，很难被同类产品撼动。市场证明，品类王几乎占据了全部市场份额，排名第二的企业占据的市场份额仅能维持企业生存，而三线企业基本只能挣扎在生死线上。
对那些雄心勃勃准备开启一项伟大事业，缔造新品类传奇的创业者，书中提出了著名的“戴夫三大问”：你正在解决什么问题？如果你成功地解决了这个问题，它属于什么品类？如果你的公司占据上述品类85%的市场份额，那么你的品类潜力有多大？第一个问题关乎公司的主营业务方向，第二个问题关乎企业的定位，而第三个问题关乎企业的未来发展潜能。显然，在上述三个问题未有明确的答案前，贸然行动是不明智的。
启动“飞轮效应”，成为永远的品类王
一种市场领先的产品，随着时间的推移，会遭受后来者的挑战。一旦科技发展，市场发生变化，曾经的品类王完全可能被新产品挑落马下。因此，大凡卓越的企业，在成功打造一个商品品类，收割品类红利的同时，就应迅速启动下一个核心技术的研发突破，推出新的市场解决方案，形成系列产品梯队。
微软公司的代表作Windows和Office一度所向披靡，但遗憾的是如此优秀的公司，却因后续缺乏持续的创新产品输出，错失了一轮又一轮发展新机遇。曾经代表硅谷荣光的英特尔公司，其“摩尔定律”成为时代的奏鸣曲，却无法令英特尔永远保持创新的速度，在贝瑞特时代，度过短暂的芯片红利期，股价便开始暴跌。
这两家曾经堪称伟大的企业，为何滑入低谷？是创新乏力？还是决策失误？这中间有一个不可回避的问题，便是收割成熟产品的红利所带来的短期炫目利润，会使当政者失去危机意识，不知风雨欲来。一旦该类产品被市场上后起创新颠覆者取代，也便是公司业绩急转直下之时。市场将惩罚原地踏步者。
本书据此提出了“飞轮效应”的概念，即卓越的创新公司应保持公司设计、产品设计、品类设计三大要素的完美配合，促其产生相辅相成的“飞轮效应”，驱动公司高速发展。如果三大要素能同步推进，会对公司和市场产生复合作用。就此而论，笔者以为阿里和腾讯堪称表率，他们始终保持了昂扬的创新力，尽管不时犯下些小错误，但总体上保持了渐进的产品梯队，且接续紧密，既可各自为战，又能互相补充，形成了完整的产业生态链。要使飞轮真正飞起来，品类王要有长波理想，以理念指明公司前进的方向，在增加品类潜力的同时避免飞轮失去平衡，迷失方向。不妨说，阿里是以“公司愿景”取胜的杰出企业代表，马云高调提出的打造102年企业，让天下没有难做的生意，构建全新的商业生态体系，始终在指引着阿里人进行公司设计、产品设计、品类设计，形成飞轮效应，成为中国乃至世界互联网企业的风向标。
给人们提供他们还未意识到想要的东西，乔布斯做到了；创造新商业模式、缔造全新商业生态，马云做到了。创新产品、服务、商业模式，虽然并无一定之规，但以失败积累起创投经验的作者团队告诉世人：“更好”是在已拥有成熟的品类、收割品类红利时追求的目标，而“不同”则应是在品类设计时追求的目标。“更好”是要成为王者，而“不同”是要开拓出一片新的商业天地。
