人才如水 水涨船高——读《人才争夺战：麦肯锡打造伟大公司的五条人才法则》
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⊙夏学杰
通用电气董事长杰克·韦尔奇说：“我认为我最重要的工作就是加强人才储备，所以我把每一次谈话、每一次会议都当作讨论人才、了解人才并帮助人们重视人才的机会。我们就是这样管理通用电气公司的。”
麦肯锡公司的一项开创性研究表明，人才战争是一个具有战略意义的商业挑战，人才是企业绩效的关键驱动因素。人才战争发端于上世纪80年代诞生的信息时代。在信息时代，机器、工厂和资本等硬件资产，相对于专有网络、品牌、智力资本和人才等无形资产的重要性逐渐下降。企业对人才的依赖程度在20世纪急剧上升。1900年，只有17%的工作岗位需要知识工作者，而现在是60%。知识工作者越多，意味着招纳优秀人才越重要，因为最优秀的知识工作者所能创造的价值远远超过普通人。例如，顶尖的软件开发者编写的有效代码数量是普通开发者的10倍，他们开发的产品创造的利润是普通开发者的5倍。思科公司首席执行官钱伯斯这样描述：“1个世界级的工程师再加上5个同事，可以胜过200名普通的工程师。”当经济越来越依赖知识时，高级人才的超凡价值就越凸显。
《人才争夺战：麦肯锡打造伟大公司的五条人才法则》由麦肯锡公司的顾问埃德·迈克尔斯、海伦·汉德菲尔德-琼斯和贝丝·阿克塞尔罗德三人合著。三位作者通过通用电气、家得宝、珀金埃尔默、安进等公司实际案例的研究，阐述了赢得人才战争的五大法则——建立人才观念、打造有竞争力的员工价值主张、重塑招聘策略、将人才开发根植于组织机体、区分并肯定员工。
寻找创造价值的员工
业绩优秀的公司拥有更好的人力资源流程吗？事实上，并非如此。
作者通过一遍又一遍地研究正式流程，结果表明，业绩优秀的公司和业绩一般的公司在这方面旗鼓相当。真正起作用的是遍布整个组织的领导观念，高绩效公司和普通绩效公司的区别并非人力资源流程的优化，而在于对人才重要性的基本信念，以及为加强人才储备所采取的行动。
要想拥有顶级人才，企业的各级领导者都必须为此奋斗，人力资源部门不可能独自完成这个任务。然而，作者调查的大多数企业都没有这种观念。在这些企业里，人才不是最重要的事。相反，选什么样的人是人力资源部门的事，部门经理只是坐享其成。
然而，人才不是完成工作的工具。联合讯号公司的前首席执行官拉里·博西迪将发现和培养优秀领导者称为“首席执行官不可推卸的责任”。那些从根本上重新定义人才价值的企业，往往获得了意想不到的成功。
太阳信托银行是一家总部设在亚特兰大的多元化金融服务机构，1995年营业收入的增长率为4%。为了把股东年回报率提高到15%，公司必须把营业收入的增长率从4%提高到10%。太阳信托银行采取了四项措施来提高增长率，其中一项就是 “更多、更优秀的员工”。为此，太阳信托银行启动一个为南方24家银行招聘600名客户关系经理的计划。当时，招聘600名新员工、遣散其他员工的总成本高达5000万美元。对税后利润只有8亿美元的企业来说，该项成本达到了税前利润的4%。然而，公司还是支付了。结果在第一年，太阳信托银行的营业收入增长就从4%提高到10%。当公司实现目标时，首席执行官菲尔·休曼深信，最大的驱动因素就是员工增加了并且业绩水平得到了提高。此后，在1996年至1999年间，太阳信托银行的年增长率基本保持在9%。
让员工的价值主张得到满足
对上一代人来说，工作的轨迹大致是加入一家公司，完成分配给你的工作，然后顺着事业阶梯缓慢地向上爬，直到50岁出头，职业和薪酬才达到顶峰。
今天，工作已经变成一个完全不同的命题。优秀的人才需要高额的薪酬和福利。更重要的是，他们希望在工作中感受到激情，为工作而兴奋，因自己的事业发展机会而感到充实，因公司的管理深度而充满信心，因受公司领导的重视而振作，并被工作的使命感所激励。如果诉求得不到满足，他们就会选择离开。优秀的经理人有很多诱人的选择，他们知道自己能创造多大的价值。于是，人才的价格，不论是财务意义上的还是非财务意义上的，都上涨了。
每个企业都有客户价值主张，客户之所以选择企业，都有清楚的、有说服力的理由。但很少有企业想过，优秀的管理人才为什么要加入企业并留下来。本书认为，员工价值主张是员工作为企业的一部分所感受到和接受的所有东西的总和，包括从工作的内在满足感，到环境、领导、同事、薪酬等所有事物，它关乎企业如何满足员工的需要、期望，甚至他们的梦想。一个尊重员工价值主张的企业，就像鲜花吸引蜜蜂一样，吸引着优秀的人才。
艾睿电子是世界上最大的电子元器件和电脑产品分销商，它把员工的发展作为其员工价值主张的核心部分。艾睿创建了温暖的关爱文化，强调认可和鼓励员工的贡献。公司有目的地、周到地让员工们在轮岗中成长，让所有员工在公司工作的第一个和第二个7年后，享受一个为期10周的假期，然后把开发潜力巨大的员工，派去接替这些度假员工的工作，同时制定周密的计划保证他们可以在这段时间学到最多的经验。艾睿还不遗余力地让公司的每一位员工都得到高质量的教练式辅导、反馈和导师指导。
栽下梧桐树，引来金凤凰。如今为了吸引优秀人才，一些公司还使出神来之笔。第3级通讯公司甚至将工作地点变成留住人才的优势，他们聘请了咨询公司来调查新毕业的大学生和有经验的工程师，美国的哪个地方对他们来说最具吸引力。基于这项调查，公司把总部设在了科罗拉多州的布鲁姆菲尔德。因为那里的生活质量高、房价支付得起而且靠近旅游资源——落基山脉。
员工价值主张与杰克·韦尔奇的经营管理之道颇有些相像。韦尔奇认为领导者要确保让下属快乐工作，即便在困难时期，也要让下属喜欢工作。关于薪酬，韦尔奇也说得相当实在，薪酬对人非常重要。作为一位领导者，需要根据下属的业绩给予慷慨的薪酬，这是让下属产生幸福感的一个基本要求。
很多领导者不知道经理是如何成长起来的，他们认为开发的关键就是培训。但是，作者在调查后发现，驱动人们在其职业生涯中成长的动力不是培训，而是工作经历。这正应了中国那句古话，“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。家得宝为高绩效员工设置了很陡峭的学习曲线。在家得宝，经理首次担任项目组长的平均年龄只有26岁。一位店长说，他从18岁开始在公司工作，21岁时成为部门经理，23岁时成为店长助理，25岁时成为店长。当然，并不是所有家得宝的员工都能升迁得这么快，但家得宝的哲学是把机会留给有准备的人。
派最优秀的人去招聘
以前，职场升迁是人们在企业里流动的主流方式。人们进来时都在底层，如果足够成功，就可以爬到顶层。公司与员工之间不成文的契约是，要在公司服务15年或20年才能升到最高职位。在这种体系下，很难从外面招到一位经验丰富的经理，然后让他领导在公司工作了20年的老员工。因为，这将引起轩然大波，而且意味着向外界承认，公司的员工发展体系崩溃了。然而，这种守旧的范式已经被打破了。当企业意识到自己没有足够的管理人才来应对所面临的机会与挑战时，这种突破就开始了。当他们发现大量的经理开始流失到初创的新经济企业和其他公司时，这种体系就更支离破碎了。由于内部调整根本无法填补这些空缺，企业开始“打劫”竞争对手的人才。于是在20世纪90年代末，这种自工业革命开始时就一直存在的只从内部提拔员工的传统逐渐消失了。
本书作者认为，外部招聘与内部发展并不矛盾。从外部招人才可以填补10%至25%的空缺，虽然会减少内部员工得到提拔的机会，但并不严重。实际上，从外部招进一流的人才担任中高级职务，会给更多的初级员工树立榜样。
但是，在如今管理人才紧缺的市场上，企业必须采取新的策略。作者认为，企业不仅需要持续地猎取人才，还应该派最优秀的人去做人才招聘工作。因为从事招聘的人给公司设定了一个人才标准，他们心目中的人才标准将决定企业能飞多高，走多远。就像阿瑟·柯南·道尔爵士所说：“庸人对比自己高明的人一无所知，但人才却能立即认出天才。”
人才如水，水涨船高。公司的发展最终还是源于人的进步。本书对人才重要性的论述，引人深思，对招揽人才留住人才培养人才的方式方法的总结，更是值得借鉴。他山之石，可以攻玉，多学习，勤思考，勇实践，方可走得更远，行得更稳。
