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√ 适用 □ 不适用
■
（2）、以公允价值计量的资产和负债
√ 适用 □ 不适用
单位：元
■
其他变动的内容
无。
报告期内公司主要资产计量属性是否发生重大变化
□ 是 √ 否
（3）、截至报告期末的资产权利受限情况
■
8、投资状况分析
（1）、总体情况
√ 适用 □ 不适用
■
（2）、报告期内获取的重大的股权投资情况
√ 适用 □ 不适用
单位：元
■
（3）、报告期内正在进行的重大的非股权投资情况
√ 适用 □ 不适用
单位：元
■
（4）、金融资产投资
1）证券投资情况
□ 适用 √ 不适用
公司报告期不存在证券投资。
2）衍生品投资情况
□ 适用 √ 不适用
公司报告期不存在衍生品投资。
（5）、募集资金使用情况
□ 适用 √ 不适用
公司报告期无募集资金使用情况。
9、重大资产和股权出售
（1）、出售重大资产情况
□ 适用 √ 不适用
公司报告期未出售重大资产。
（2）、出售重大股权情况
√ 适用 □ 不适用
■■
10、主要控股参股公司分析
√ 适用 □ 不适用
主要子公司及对公司净利润影响达10%以上的参股公司情况
单位：元
■■
报告期内取得和处置子公司的情况
□ 适用 √ 不适用
主要控股参股公司情况说明
■
11、公司控制的结构化主体情况
√ 适用 □ 不适用
（一）在子公司中的权益
1.本公司的构成
■■
2.重要非全资子公司
■
3.重要的非全资子公司的主要财务信息
■
接上表：
■
（二）在子公司的所有者权益份额发生变化且仍控制的子公司的交易
无。
（三）在合营企业或联营企业中的权益
1.重要合营企业或联营企业
■
公司持有上海际创赢浩创业投资管理有限公司50.42%的股权，根据上海际创赢浩章程约定相关事项，公司无法实施控制，但与其他投资方能够实施共同控制，故作为重要合营企业披露。
■
2.重要合营企业的主要财务信息
3.重要联营企业的主要财务信息
■
12、公司未来发展的展望
（一）、行业竞争格局和发展趋势
2021年，面对疫情冲击，经济下沉压力加大，全球区域冲突加剧等种种不利影响的冲击，在以习近平同志为核心的党中央坚强领导下，全国上下坚持稳中求进工作总基调，坚持以供给侧结构性改革为主线，加强宏观政策逆周期调节，全力做好“六稳”工作，经济运行总体平稳。
报告期内日用玻璃制品成本中占比较高的包装、纯碱、煤炭、天然气等原材料及能源价格在三季度后波动剧烈，行业中部分企业受到包括限电等措施影响冲击，使得整体生产成本可控性下降。公司通过产品结构调整，产品销售价格的调整尽量弥补生产成本波动带来的压力。
（二）、公司发展战略
2021年是“十四五”规划的开局之年，也是公司坚定产业信心、调整产业结构、完善产业布局与迈向新征程、迎来新目标的关键之年。公司将坚定围绕以日用玻璃主业为主体、光伏特种玻璃与中性硼硅药用玻璃为新增长两翼的“一体双翼”及“全球布局”的战略布局，面对可能出现的全球经济的不确定性及新冠肺炎疫情的反复，集团全员应统一思想、明确目标、鼓足干劲，实现未来五年集团更高质量、更有效率、更可持续的发展。
1、数据为王，创新我们的考核机制。
2022年公司将新增巴基斯坦德力、重庆德力、蚌埠光能、德力三号炉光能玻璃、九号炉光伏技改窑炉等多个具有制造端产供销全产业链的子公司和事业部。随着对各子公司组织架构的优化，给予了各子公司独立运营的组织体系保障和管理权限保障，各子公司的经营管理团队不再仅仅是以生产职能为主，而是要从物资采购、产品定位、生产制造、质量保障、渠道开发、资金安全、财务管控等全方位进行管理。我们对各子公司的考核方式也将围绕上述多个维度制定出以数据为核心的考核目标，数据为王，以数据说话。同时将各子公司经营团队的业绩考核与盈利目标深入绑定，深度绑定除了体现在以业绩数据论英雄这一考核原则，还将考核奖分为业绩达标奖和超额分配奖，把以数据论英雄的考核原则与集团利益、团队利益有机结合。
2、以人为本，建立高效的管理机制。
公司各部门、各子公司将进一步优化岗位设置，把人均效益作为重要的考核及提升目标，这个目标不能仅仅停留在纸面上，公司的人力部门将与各子公司团队拿出具体的优化方案和措施，并且在年度中要加以跟进落实。
要在公司范围内树立一批勇于承担责任，敢于应对问题的典型；也要揪出一批由于责任不清，互相推诿造成恶劣影响的典型。要在包括国际贸易团队考核方式、员工非晋升类的级别提升等多方面着手，逐步提升员工的获得感、认同感，提升团队的使命感、责任感。
3、以稳当先，推进我们的项目建设。
2022年将有海外首座巴基斯坦公司窑炉点火、跨省首座重庆公司窑炉点火；化妆品包装容器、光伏玻璃、光学玻璃等多个跨产品门类的窑炉点火。这些给我们带来新发展机遇的同时，也带来诸多挑战。
1）、各项目建设要严格按照投资预算去执行，对设备选型、产品定位务必要在事前进行充分论证，杜绝主观主义、长官意识、盲目主义，务必杜绝设备投资浪费现象。
2）、一个项目投产能否尽快的产生自身造血功能，能否尽快的产生现金流回报是这个项目建设成功与否的关键。2022年诸多新项目从生产调试到稳定生产，从良品率的爬升到产销率的稳定对于团队来说都是考验。相关项目在投产前一定要把可能影响后期生产的各种不利因素考虑周全，并在项目建设期予以解决。
4、制度先行，强化我们的执行理念。
1）、公司架构中的各体系必须完整、准确、全面贯彻集团相关成熟制度，并且能够结合各子公司实际情况预计完善和优化。各部门要主动服务与融入各子公司，各子公司要充分利用集团及各子公司之间各项成熟的制度，创新的办法，做到经验共享、互帮互助、共同成长。
2）、进一步优化供应商管理体系，特别随着其他玻璃领域项目的筹建、投产，我们采购部门在新供应商选择上要有自己的标准，要以高标准的要求对标选择。采购部门要格外重视用量大、对成本影响大的大宗物资价格的预判和敏感度，在充分了解市场、充分进行分析的基础上要有决断力。
3）、加强制度宣贯，将决策、制度转化为结果。将原有的宣传方式从“粗放式”转为“精细化”，要做到一个制度一个宣贯，要求一个执行一个；在全员营造“超强执行力”的思维模式，不只是简单的要求什么做什么，而是积极主动、解决问题、勇于担当、坚定执行，
5、底线思维，坚守我们的风险意识。
随着对各子公司管理权限的下放以及总部外的跨区域子公司的增多，我们要大力加强底线思维与提升风险意识。
1）、要加强内控规范体系的完善和执行力度。财政部和中国证监会要求自2022年1月1日起，所有上市公司全面实施企业内部控制规范体系，并在披露今年年报的同时，披露公司内部控制评价报告以及财务报告内部控制审计报告。我们要以此为契机，由集团审计部牵头，财务管理中心配合，集团全员参与完成集团内控体系的建设。这个内控体系的建立，不是为了满足监管要求和停留于形式的，一定是能规范及指导我们实际业务，是能具有可操作性和可落地的。
2）、要确保整体资金运转的安全度。现金流对于一个企业的重要程度就如同血液对人重要性，血液流动受阻后再大的庞然大物都会在瞬间轰然倒塌，虽然集团整体资产负债率尚处于一个合理和可控的范围内，但集团财务中心和融资部门还是要关注整体资金的协调性，牢牢守住这个底线。同时，我们的采购部门、工程技术中心也要自我加压，要通过商务谈判、招标等来减少资金的支付频度，提高资金利用效率。
3）、今年各子公司必须狠抓产品产销率和原有库存的消化，特别是库龄两年以上的呆滞类产品的消化，要降低库存场地压力和加快资金周转速度。凤阳公司在保证常规类产品产销率的同时，应充分发挥多渠道优势，年度必须完成消化呆滞产品20万件的目标。
4）、随着各生产主体的增多，我们要提高站位、强化措施、从严从细的全面落实安全生产管理制度。新投产的子公司更需要在安全管理上建立四个“落实”：以上率下抓落实、强化责任抓落实、加强培训抓落实、树立导向抓落实，各子公司的兼职安全员要切实的负起相应的责任。
5）、今年集团将加大各类包括项目投资、重大项目招标等方面的专项审计力度。财务管理中心在对营销部门的价格管理、信用管理、应收账款管理上要从严管控，审计、财务部门应加强对销售环节涉及到的合规问题进行专项培训，并对合规底线拿出制度，提出明确要求。
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