打破思维定式
开辟数据价值创造新路径
| ||
|
——读《数字战略大未来：释放数据和数字生态系统的能量》
◎潘启雯
人类正处于一个“拐点”，数字化已悄无声息地深入到社会结构的每一寸肌肤腠理。无论是高屋建瓴的顶层设计，还是消费者受网络技术影响的消费习惯改变，以及众多数字巨头的暗中角力，都让企业无法回避汹涌澎湃的数字化浪潮。耐克前CEO马克·帕克曾富有远见地预言：“如果创新是人类一切活动的驱动力，那么数字技术就是催化剂。数字技术已经从根本上改变了我们的商业模式、设计方式、制造方式和服务客户的方式。数字技术扩展了我们的创造力，产生了规模效应。”
数据到底可以释放哪些经营业务价值呢？对绝大多数传统企业来说，对这一问题的认知和把握仍然不足。长期以来，传统企业的商业模式紧盯产品和行业，将行业视为主要的竞争场景，用产品推动关键的价值定位，在开展竞争的行业领域培育优势，最终获取市场地位和竞争份额。虽说传统企业也拥有与其产品、市场和运营相关的数据，但数字生态系统往往并不在他们的考虑范围之列。
在《数字战略大未来：释放数据和数字生态系统的能量》一书中，全球著名战略管理学家、瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）的战略与数字化转型教授莫汉·苏布拉马尼亚姆毫不讳言地指出，移动互联、物联网、大数据、云计算、区块链、AI等新一代数字技术的迅猛发展，无形中倒逼传统企业加速数字转型和变革，但是由于不少传统企业执著于价值链，这可能会带偏分析角度，使企业局限于生产生态系统。将消费生态系统视为数字生态系统的一个追加维度，或许有助于传统企业避免陷入偏见，开辟出新的价值创造途径。
数据使用正从“偶发性”转向“交互性”
在书中，作者紧紧抓住“数据”这个数字经济的“牛鼻子”，立足应用程序接口，打通数据在智能互联环境下的价值创造机制，建构“数字生态系统”（即生产生态系统和消费生态系统），从而指导传统企业把“产品-行业”思维逐步升级到“数据-数字生态系统”思维，使竞争战略更加贴近迫在眉睫的数字化转型。
众所周知，数据生成者和接收者组成的网络构成了企业的数字生态系统。对于传统企业来说，这样的网络往往由两个部分组成：一是其价值链内部组成的“生产生态系统”；二是其价值链之外生成的“消费生态系统”。在作者看来，生产生态系统源于企业内部的数字联系，发生联系的主体涉及生产和销售产品的各种实体、资产和活动，包括供应商、研发、制造、组装和分销渠道。之所以发生这类联系，是由于传感器和物联网的连接贯穿于企业的价值链活动。因此，生产生态系统为企业提供了释放数据价值的“内部途径”。例如，通过供应链中的传感器网络，企业可以跟进库存使用的实时状态，实现更紧密的库存协调；借助智能工厂中的传感器，企业可以同步机器、机器人和生产装配单元的沟通方式，简化工作流程，进一步提高经营效率。
与生产生态系统不同，消费生态系统关注价值链的“外部联系”。消费生态系统源于外部实体网络，该网络与产品的传感器衍生数据相互补充。例如，嵌入传感器的灯泡会引发出多个新消费生态系统。由于“智能灯泡”包含传感器，可以收集关于运动、物体位置和声音等数据，这些数据为各方开辟了创造价值的新机会，使消费生态系统可以在多个领域出现，具体取决于智能灯泡生成的数据及其所吸引的第三方。譬如，通过感应到理应空置的房屋内的异动，智能灯泡中的传感器可以启动由警报和移动App组成的安保服务生态系统；通过感知和跟踪仓库中的存货，智能灯泡创建了一个改善物流的实体生态系统；通过感应枪声，智能灯泡又生成了一个由摄像头、消防接线员和救护车组成的生态系统，有利于改善街区安全。在这个数字演化过程中，消费生态系统为传统企业的业务扩张开辟了新的途径，同时提供了释放数据价值的新方式。但是，对绝大多数传统企业而言，在数据和数字连接取得实质性进展之前，消费生态系统并不存在。
按照作者的观察和分析，数据是“数字智人”的血液系统，是数字世界的基础构成，是数字经济的关键要素。过去，数据的生成是“偶发”的，是由离散事件产生，比如供应商的零部件发货等。但是，如今随着传感器和物联网连续生成大量跟踪信息，数据的发生越来越多地呈现“交互性”。持续跟踪数据可以明显提高生产力和产品服务能力。比如，在钢水温度过高时，跟踪温度变化的传感器就会将其保持在正确的温度范围内，从而提高了钢厂的生产质量和产量。嵌入产品的传感器可以推动用户体验的革命性改变。比如，智能床垫可以跟踪用户的心率、呼吸模式和身体动作，然后实时调整床垫的形状来改善用户的睡眠；嵌入在汽车中的传感器可以帮助人们更加安全地驾驶，同时一些智能汽车公司还可以在获得司机许可的情况下共享汽车的位置数据，引导司机前往空闲的停车位。
作者由此敏锐地指出，数据使用方式正在从“偶发性”向“交互性”转变。伴随着物联网传感器、网站浏览跟踪和App端用户互动的普及，智能技术的广泛应用让数据分析与反馈可以实时完成。云技术的发展又使企业有能力应对每个传感单元产生的大量数据档案和持续不断生成的实时数据。人工智能、机器学习和数据分析等技术的相继出现又使得交互式数据可以实时捕捉多种业务场景。
技术层面的飞跃帮助企业更好地发掘实时数据和积累下来的事后数据，进一步提升企业处理数据的能力。这些具体的数据包括用户正在搜索的书籍或电影、乘客等待乘车的位置、互联网搜索期间的提问、用户对另一个用户帖子的评论等。当交互结束时，这些实时数据便由数字巨头汇总为事后数据，为每位用户创建个人数据档案，不断重复的交互又进一步丰富了这些数据档案，每份档案被这些追加数据逐渐完善。随着时间的推移，这些数据档案将帮助企业更深入地了解每位用户的需求，源源不断的交互式数据逐渐勾勒出个人用户的细枝末节，深刻的洞见由此形成。
最根本的是，交互性从根本上颠倒了产品和数据的角色。以前是数据支持产品，但现在则是产品支持数据。产品不仅提供使用功能、帮助企业建立品牌、产生现金流，而且还将成为产生交互式数据的渠道和新客户体验的源头。产品将帮助企业动态调整产品服务，通过“精准个性化”的关联产品实现智能交叉营销，具备彻底颠覆传统广告营销模式的内在潜力。当产品成为企业与用户交互数据的渠道，数据也变身为企业重要的创收来源。据作者初步估算，未来数年，这样的联网信息预计会达到300亿份到500亿份之间，为企业发掘数据价值，建立竞争优势创造巨大机会。
这也诚如美国数字化商业战略研究领域奠基人文卡·文卡查曼在他的著作《数字商业底层逻辑》中指出的那样：“在未来的商业模式中，单个企业的规模并不那么重要，更重要的是不同规模的企业如何协作，并利用数字技术的优势为客户提供价值。”文卡查曼还曾提到一个有趣的问题：如果我家一个灯泡烧坏了，解决该问题应该采用哪种商业模式？答案是“产品+服务+平台+解决方案”，即由一个解决方案架构师（例如智能家居技术设计师）负责帮助选择附带适当服务（设计与维护）的最佳单品（灯泡），然后连接到新的家庭网络平台。在向用户提供价值的过程中，总共涉及四个或更多的参与者，用到了四种不同但具有交互性的商业模式。对于不同的用户群体和应用场景，这个问题的答案也各不相同或需要更多的商业模式共同完成和优化。
无论是生产还是消费，数据都是贯穿数字生态系统的共同线索。据此，数字生态系统可以被理解为生产生态系统和消费生态系统的结合和交互，它是传统企业部署数据、塑造数字竞争战略的关键。数字生态系统正是促成企业释放其所获数据全部潜力的最重要力量，而传统企业构建及融入数字生态系统的具体方式会显著影响它们利用数据实现数字战略的成效。
转型需克服“数字近视症”
当企业的竞争重点从“产品”转向“数据”时，企业的战略重点也需要从行业转向数字生态系统。但是在数字生态系统中，传统企业可能面临“非常不同，甚至完全陌生”的“来自新生代数字竞争者的巨大颠覆性威胁”，即“颠覆性竞争”。
譬如，随着战略从行业转向数字生态系统，传统企业将会遭遇数字竞争者。其中，有的竞争者是行业内的老对手，数字实力彼此相当；有的竞争者是外来者，他们用不对等的数字实力开展竞争，构成陌生的竞争威胁。传统企业必须面对这样一个现实：基于价值链配置的竞争已转变为基于企业生产生态系统和消费生态系统实力的竞争。而这又是传统企业最容易忽略和致命的“盲点”。
作者对此特别提醒：“传统企业必须了解新的竞争动态。同时，它们也不能无视自己在行业竞争方面的固有实力。”数字生态系统毕竟是建立在行业网络之上。企业无论打造新的实力，还是在数字生态系统中展开竞争，都需要依赖企业在传统行业竞争时积累的固有实力。在面对昔日的老对手时，固有竞争实力将使企业能够保持生态系统平权；面对新出现的数字竞争者时，固有竞争实力则支撑企业加强生态系统壁垒。
向数据和数字生态系统转换，并不意味着产品和行业变得无关紧要，现代思维模式仍需要现有产品和行业作为基础。作者认为，生产生态系统从价值链网络发展而来，然后以新的方式充实了它们。消费生态系统利用了现有的互补者网络，然后利用连通性的进步扩大了它们。传统客户提供交互式数据时，数字客户随之出现。数字客户仍依赖企业现有产品，同时生成新类型的交互式数据。数字竞争者的出现将带来冲击，但是他们也引入了新的竞争动态。这些现代的数字能力还必须与企业现有的能力相结合，以期有效推动数字竞争战略。
具体来说，企业想在新的数字世界中生存发展，仅凭“产品-行业”为基础的战略思维是不够的。数字化不同于信息化，相比于技术上的升级，思维的变革更为重要。作者对此一再强调和提醒，面对当前纷繁复杂的竞争环境，传统企业要冷静判断自身的竞争优势与数字巨头有何不同。传统企业首先要了解数字巨头的商业模式，但要避免盲目模仿。他由此还提出了一个新的概念：“系留数据”，即传统企业的数字平台源于产品生成的数据，并认为这是传统企业差异化竞争的关键。传统企业必须构建“量身定制”的数字生态系统，从获取的数据中释放新价值，并利用这些数据建立竞争优势。
但是传统企业的数字化转型不能仅局限于“系留数据”。早在1960年，哈佛商学院教授西奥多·莱维特曾发表了一篇颇具影响力的论文《营销近视症》。他在该论文中指出，当企业只关注现有产品时，往往会忽视客户不断变化的需求。例如，专注于制造马车鞭的企业未能看到客户已从马车转向其他形式的交通工具。为了避免这种“近视”，他呼吁企业首先要认清并回答这样一个问题：“我们从事什么业务？”按照这一思路，马车鞭企业的问题应该是：“我们从事马车鞭业务还是运输业务？”那么企业就有可能免于被颠覆。因为，按照这个思路，企业可能会改弦更张，生产适配新交通工具的产品，以便适应不断变化的运输行业大趋势。
与莱维特教授提出的“营销近视症”相映成趣，作者也相类似地提出一个“数字近视症”的问题，即不少企业的目光仍局限在从产品、服务和行业属性中寻找竞争优势，而没有注意到客户的偏好已经从这些属性转向了新的数据驱动型服务和体验。特别是当不少传统企业继续倚重“产品-行业”思维获取竞争优势时，它就很有可能陷入若干 “数字近视”陷阱。因为企业把数据的作用局限为支持产品，虽然改进了产品性能，提高经营效率，但是却忽视了消费生态系统的存在，错过了可以通过产品提供新型数字体验的机会，进而也错过了将产品扩展成为数字平台的机会。
塑造数字生态系统需要权衡取舍
数字时代带来的技术变革是一把双刃剑，其在为传统企业现代化管理提供新技术支持的同时，也对传统企业的发展提出了挑战。作者在书中引用了大量案例，一步步地传授挖掘数据“金矿”的工具和方法，提醒传统企业注意“数据隐私”和“共享壁垒”等问题。值得注意的是，真正的数据生态构建无法仅凭企业一己之力完成，这是一个与商业伙伴、竞争对手、客户，甚至社会上不直接相关人员互动的全新过程。
对于渴望采用现代数字战略开展竞争的传统企业而言，竞争优势的主要来源和基础不再是行业，而是数字生态系统。在本书的后半部分，作者反复强调，传统企业在构思、选择和实施数字竞争战略时必须考虑“权变因素”。这是从数据到数字战略的“战略旅程”的最后一站，也是最终目的。
作者认为，传统企业要打造数字能力必须建立数字基础。企业要对生产生态系统基础设施、消费生态系统基础设施和数据资源进行投资，结合API网络（即应用程序编程接口）来形成这些数字基础。要完成这项工作需要组建一个连接资产的网络，培育数字客户，通过数字基础设施开发新的数据资源。
随着企业的数字能力不断提高，企业将越来越多地释放数据价值，逼近数字生态系统前沿。数字生态系统前沿代表了企业可以从其数字生态系统中释放的最大数据价值。有两组力量塑造了企业数字生态系统前沿的弧线：一是内部力量，企业的数字能力越强，其数字生态系统前沿的弧线就越开阔；二是外部力量，其源于企业的竞争环境，数字竞争者越强大，企业可以为自己释放的数据价值就越少，其数字生态系统前沿可能就越局限。有效的数字竞争战略就是使企业的数字生态系统边界最大化的战略。
通过纵横比对研究，作者发现传统企业可以在数字生态系统前沿的任一点开展经营。在数字生态系统前沿的弧线上，每个点都代表一个独特的数字竞争战略选择，都代表企业可以采取的一个独特定位，由此释放数据的全部潜力，建立竞争优势。作者认为，有三种可借鉴的通用战略可以帮助企业明确如何在数字经济中进行竞争：一是战略聚焦于生产生态系统。运用这一战略选择，企业将重心从经营效率推进到数据驱动的交互式产品性能或数据驱动型服务，一步步从数据中释放更多价值。二是战略聚焦于消费生态系统。企业从其他平台的供应商做起，发展到自有平台，逐步提升从数据中释放的价值。三是战略聚焦于完整的数字生态系统。企业对自身优势进行平衡，通过生产生态系统和消费生态系统的数字能力来释放数据的价值。
作者分析认为，大多数传统企业可能会从聚焦生产生态系统开始进行竞争，并由此向完整的数字运营角色的方向发展。毕竟，无论是制造业还是服务业，大多数传统企业的经营业务都是以价值链为基础，生产生态系统可能是企业数字竞争战略的首选发力点。而对于那些自己不生产产品，只是通过传感器来进行改装升级产品的企业，则比较适合选择纯粹聚焦消费生态系统战略。此外，对于那些发现自身价值链趋于商品化，难以在自身生产生态系统提取到价值的企业，也很有可能采用聚焦消费生态系统的战略。因为，对于此类企业而言，新的价值机会可能主要来自激发其消费生态系统。
从这个意义上说，企业所从事的业务很大程度上决定了其最终落脚于数字前沿弧线某一位置的方式，并且也决定了企业释放数据价值的机遇来自何处。当然，面对新的价值创造机会，企业也可以选择自己独立的数字目标，判断竞逐其中的风险和回报，据此绘制自己的数字化路线。
从虚拟到现实，数字服务触手可及；从眼前到未来，数字技术不断创新，数字经济给予了生产生活无限的可能。美国前国务卿基辛格曾有一个流传久远的论断：“如果你控制了石油，你就控制了所有国家。”进入数字经济时代，学者、企业和媒体则衍生出全新的共识：世界上最有价值的资源已不再是石油，而是数据。如何把握好“数字战略”，对于所有国家、企业、乃至个人而言既是机遇又是挑战，借助作者观察和审视数字经济未来的发展趋势，或将有利于我们更好地把握数字经济的发展图景。
