推动金融控股集团稳健发展 培育形成“正循环”式金融生态基本盘

□ 管 超 王 升 余 博

□ 持续强化金融控股集团的综合能力，推动“一站式、全链条”协同发展路径，不断夯实核心业务，巩固该业务的优势地位，打造独特的品牌价值。以高质量发展和长期发展为目标，提升行业地位，稳定客群基础，增强自身营运能力和践行企业社会责任，积极响应国家号召，助力实体经济发展。面对内外部不确定性因素，应稳妥开展基础业务，审慎加杠杆，加强流动性管理，制订应急预案，保持足够的偿债能力和经营稳健性

□ 金融控股集团可研究制订集团科技转型整体方案：强化信息化建设，提升科技对业务的支撑保障能力；推进科技金融、网络金融和产业链金融建设，综合运用人工智能、区块链、云计算、大数据等技术，为客户提供便捷高效的线上服务能力，提升客户对公司的忠诚度；利用金融科技促进集团内部各业务板块、母公司与子公司的互通互联建设，使已有资源联系更加紧密，市场反应更加迅速

□ 金融控股集团应着重优化其风险管理体系，提升在复杂市场及强监管环境中的风险防范和危机应对能力：加强风险识别和评估机制，通过科技手段引入先进的风险模型和数据分析工具，更准确地洞察各类潜在风险；建立健全风险监控和预警体系，通过实时监测市场动态和公司内部运营情况，提前发现并及时应对潜在风险；通过合理配置不同金融板块的业务比重，避免集中化风险，提高整体风险抵御能力；建立灵活有效的风险传导机制，使各板块之间迅速响应市场变化，有效降低整体风险

在现代金融生态系统中，资金和信息能实现低摩擦高效率的内部循环，可有效适配当前制度和监管等外部环境，与产业发展形成共荣共生支撑效果。金融控股集团在打造现代金融生态系统、提升金融服务实体经济水平等方面具有突出作用，主要归因于各金融板块之间的系统性、互补性和协同性，推动形成了“正循环”式的金融生态基本盘。值得注意的是，在金融控股集团发展过程中，应从微观视角和宏观审慎视角持续关注风险问题，防范风险对自身经营及金融监管造成的不利影响。建议金融控股集团进一步强化综合能力，借力科技赋能，完善风险管理，找准金融服务重点，优化金融服务功能，提升金融服务质效，为经济高质量发展提供强有力支撑。

一、金融控股集团在构建金融生态环境中作用突出

1.各金融板块通过资源互补与协同发力，推动形成“正循环”式的金融生态基本盘

一是整合金融资源。在持牌经营、分业监管格局下，金融机构在特定领域既有专营优势也存在进入壁垒，金融控股集团整合各金融板块，能够实现资源互补与协同发力，从产品、服务、数据、信息等多方面建立真正长期可持续的健康增长平台，以此满足客户的多元化金融需求。集团公司发挥资本运作平台功能，在当前各机构估值处于低点的阶段，通过并购等方式向尚未涉足的金融领域拓展，不断完善全面的金融服务平台。在C端，为个人提供银行理财、贷款融资、证券投资、资产管理、财富信托、保险保障等金融服务；在B端，为机构提供同业拆借、银团贷款、结算托管、资产配置等金融安排。全口径金融产品供给还能有效提升客户黏性、培育客户习惯，强化集团品牌优势和知名度。根据国际会计准则，集团公司通过合并控股子公司的财务报表，还能避免资本和财务损益的重复计算，在保持子公司独立法人地位的基础上，减少财务杠杆潜在风险，避免高风险子公司对整个集团产生负面影响。

二是提高服务效率。通过搭建全方位的金融场景，塑造多样化的金融渠道，提供综合性的金融解决方案，将金融服务和金融产品与客户生产生活进行高效串联。整合各金融板块还能实现对不同年龄阶段、不同收入水平、不同生活方式、不同风险偏好客户的全覆盖，在不同场景中实现获客，满足不同客户差异化的金融需求，从而突破单一金融服务的边界，改变传统的金融服务形态，提高金融服务效率。金融控股集团推动各金融子板块发展，同时发挥各类金融业务的协同优势，实现交叉销售和服务补充，以此在激烈的市场竞争中占据优势，获得新的生存空间和增长点。

三是开展金融创新。金融控股集团是金融创新的拥抱者、发起者和受益者。通过不同视角设计产品、不同机构开发产品、不同渠道销售产品、不同层级检视产品，促进产品创新发展、持续迭代。

四是增强风控能力。通过涵盖银行、证券、保险等多维金融领域，推动业务多元化，避免依赖单一业务板块的盈利导向，从而降低市场风险，保障资金安全。业务多元化使得金融控股集团在不同经济周期和市场条件下拥有更稳健的盈利来源，提高了决策的灵活性。通过不同金融板块的经营，还实现了地域和市场风险的缓冲，当某一地区或市场面临挑战时，其他地区或市场的盈利能力可以弥补亏损，形成相互支撑，有效缓释局部性风险冲击。在制订风险管理策略时，通过全面考虑不同领域的特殊性和风险特征，共享风险信息和业务实践，在各板块间建立高效的沟通渠道，从而加强了对全局风险的监控和管理，提高了对未知风险的适应能力。

2.金融控股集团助力金融改革、服务实体经济的积极作用——以平安集团为例

一是形成发展合力。平安集团的金融生态圈涵盖了银行、证券、保险、信托、基金、资管、支付等持牌金融机构，实现各类金融场景的无缝衔接和闭环交易，并借助科技抓手，赋能生态圈成员，实现纵向协同，建立竞争壁垒。平安集团通过金融直达财富管理、医疗健康、汽车服务、智慧城市、房产服务等多个行业主题，深耕个人客户、培育团体客户，将金融与产业、行业、实体经济有机融合，形成综合金融的发展合力。

二是进行资源优化。集团层面综合考虑市场环境、资本回报率、国家政策导向等因素，将平安集团有限的资本配置于更优的金融板块中，如保险的ROE显著高于证券则超配保险；股票市场牛市期则增配证券和资管；国家引导普惠金融破民营小微融资难、融资贵则增配银行。通过集团层面资源统筹，实现更高层级的资源优化，持续增厚内生收益，促进集团更好更快发展。

三是践行社会责任。平安集团依托全面的金融服务平台，在促进居民就业、开展乡村振兴、涉足公益项目、助力环境保护等方面持续作出贡献。各持牌金融机构子公司，吸纳了经济金融、理工法律等人才，提供了大量工作岗位，同时持续进行技能培训和集团内部调动，进一步提升了人才的综合素质。充分发挥“金融+科技”优势，在市场化机制下探索出综合金融帮扶闭环，构建首个覆盖贫困产品全产业链，如扶贫保险、三农贷款等，不断激发重点地区的“造血”功能，实现农业稳产增产、农民稳步增收、农村稳定安宁。依托健康险板块，持续提供乡村健康医疗筛查检测，搭建乡村医生培训体系，同时在各地援建希望小学，开展高校学子励志奖学金计划，持续贡献公益项目。集团还深耕绿色金融领域，持续利用资本力量引导产业优化升级，绿色金融投融资、绿色信贷、环境类可持续保险等规模稳步增长。

四是探索金融改革。平安集团持续探索适合集团发展的股权结构，在股权有效分散、国有民营成分并重、小股东监督的基础上，以大股东身份实控集团各金融板块。各金融主体机构战略规划保持了与集团发展方向的一致性，避免“各自为政”的割裂局面，在特殊时期能够在集团整体安排下向同一处“使劲”。此外，当旗下某一金融主体发展遭遇困境时，能够在集团指导、其他板块支持之下，以超强的执行力实现“调转船头”“重新起航”，如平安银行2016年起推动“对公贷款为核心、事业部制为根基的战略发展模式”全面调整，并实现了存量风险消化和零售科技成功转型。再如，平安集团重视科技赋能金融主业，持续聚焦核心技术研究，不断提升自身及行业的金融含“科”量，并加速推进生态圈建设。对内深挖业务场景，强化科技赋能，助力实现降本增效、风险管控目标，打造优质产品，提升获客能力；对外输出领先的创新产品及服务，发挥科技驱动能力，促进行业生态的完善和科技水平的提升。

二、金融控股集团在复杂经济形势下存在的潜在风险点

1.从微观看，金融控股集团“点多面广”易引发管理失效、经营失当、杠杆失序等情形

一是风险隔离问题。当前国内外经济金融形势复杂，不确定性和不稳定性因素增多，对于金融控股集团而言，金融板块每一个主体都将成为一个“风险敞口”：一方面，由于市场变化迅速，单一金融主体难以在短时间内适应和制定有效的风险缓解措施，增加了其面临的不确定性和压力；另一方面，在集团整体的风险偏好、各金融板块之间的风险隔离设置、金融与非金融的风险隔离安排等方面，金融控股集团面临更高的要求。

二是公司治理问题。金融控股集团及各金融板块主体数量大、层级多、股权结构复杂，公司治理体系层级多、决策通道繁琐，需要平衡的关系、利益更趋复杂，决策难以及时响应市场的快速变化，影响整个集团的灵活性和应变能力，甚至可能在集团核心关键人物更替或外部“野蛮人”收购时出现衔接不畅、决策混乱等问题。不同股东及利益相关者之间的利益博弈可能导致治理中的平衡关系受到挑战，甚至可能出现不同利益集团之间的分歧。

三是战略发展问题。集团在确定发展大方向时要统筹综合考虑。不过，每个板块主体因所处市场、行业和特殊环境的不同，面临的挑战和机遇各异，在制订整体战略时难以照顾到每个主体的个体差异，可能出现集团制订的战略与金融板块单家主体现状相冲突，或需要单家主体作出更多牺牲的情况，这可能涉及资源的重新分配、业务的调整或者其他战略调整，容易引发集团内部矛盾。利益分歧还将导致对整体战略的执行产生阻力，甚至使集团内部出现不同阵营的对立，对集团坚持战略定力及战略执行落地产生负面影响。

四是信息对称问题。在业务经营发展过程中，管理层须全面了解集团的真实风险状况，透明度的降低可能产生信息不对称问题。出现信息不对称性的情况，将使集团管理者难以准确判断子公司的风险水平，从而无法采取及时有效的风险管理措施，这不仅增加了集团整体面临的风险，还可能导致风险在组织内部扩散，对整个生态系统产生负面影响。透明度降低还引发了监管部门和外部利益相关者的担忧：监管部门难以全面了解金融控股公司的真实情况，削弱了其监管效能；外部利益相关者，如投资者、客户和合作伙伴，也可能因为信息不透明而感到不安，降低对金融控股集团的信任度。

五是其他方面问题。技术迭代更新要求金融业务逻辑、产品形态、获客模式持续更新发展，各金融板块经营绩效和考核机制差异使得人才内部流动存在一定障碍，业务联动可能导致金融消费者向集团多个金融主体同时进行投诉维权，这就需要金融控股集团站在更高的战略高度以及统筹高度，设立可持续运营机制，制订科学合理的薪酬安排和奖惩措施，加大科技研发投入力度，优化人才培养方案，把握避免刚性兑付、金融消费者保护、机构声誉的有机平衡。

2.从宏观看，金融控股集团无序发展不利于整体金融稳定、危害国家金融安全

在我国，金融控股集团发展经历了起步探索、风险积累暴露、规范有序三个阶段。

一是金控发展与探索。2002年，光大、中信、平安三大企业集团获批成为综合金融控股集团的试点单位，标志着金融控股公司发展历程拉开序幕。2005年，“十一五”规划出台，国资央企进军金控领域，为金控模式创新提供了有力支撑。2008年，复星集团、海航集团等民营性质金控集团向金融领域渗透，诞生了大量金控集团。2013年，互联网平台逐渐布局金控业务，推动互联网金融控股集团崭露头角。

二是风险积累与暴露。2017年以来，以明天系、安邦系为代表的民营金融控股集团缺乏有效金融监管，在经济高速发展时期无序扩张、野蛮生长，集团整体杠杆水平持续抬升，并在经营过程中出现监管套利和金融违法违规行为，隔离机制缺失，造成风险不断积累。此类涉及金融业务的集团企业出险后，将对金融市场、上下游产业链和社会大众产生系统性影响，引发一系列负面连锁反应和社会问题，市场难以自动出清，风险处置成本高、代价大，对宏观层面金融稳定造成影响，不利于国家金融安全。

三是风险管理与规范。2020年9月，国务院发布《关于实施金融控股公司准入管理的决定》，授权中国人民银行对金融控股公司开展市场准入管理并组织实施监管，中国人民银行同步发布《金融控股公司监督管理试行办法》，进一步细化相关监管要求。金控管理办法出台后，压缩了金融控股集团开展监管套利空间，补上了金融体系监管短板，严肃了市场纪律，金融系统的韧性得以加强，金融业基本面出现好转，金融生态得到改善。

三、金融控股集团稳健发展的可行路径及相关建议

1.强化综合能力，推动高质量发展

与经营单一金融业务的公司相比，金融控股集团的综合能力更强，能给客户提供更为全面的服务，因此要持续强化金融控股集团的综合能力，推动“一站式、全链条”协同发展路径，不断夯实核心业务，巩固该业务的优势地位，打造独特的品牌价值，达到以优促短、综合发展的目的。以高质量发展和长期发展为目标，提升行业地位，稳定客群基础，增强自身营运能力和践行企业社会责任，积极响应国家号召，助力实体经济发展。面对内外部不确定性因素，应稳妥开展基础业务，审慎加杠杆，加强流动性管理，制定应急预案，保持足够的偿债能力和经营稳健性。

2.借助科技力量，转型升级智慧金融

金融控股集团可研究制订集团科技转型整体方案：强化信息化建设，提升科技对业务的支撑保障能力；推进科技金融、网络金融和产业链金融建设，综合运用人工智能、区块链、云计算、大数据等技术，为客户提供便捷高效的线上服务能力，提升客户对公司的忠诚度；利用金融科技促进集团内部各业务板块、母公司与子公司的互通互联建设，使已有资源联系更加紧密，市场反应更加迅速

3.优化风险管理体系，提升复杂状况应对能力

金融控股集团应着重优化其风险管理体系，提升在复杂市场及强监管环境中的风险防范和危机应对能力：加强风险识别和评估机制，通过科技手段引入先进的风险模型和数据分析工具，更准确地洞察各类潜在风险；建立健全风险监控和预警体系，通过实时监测市场动态和公司内部运营情况，提前发现并及时应对潜在风险；通过合理配置不同金融板块的业务比重，避免集中化风险，提高整体风险抵御能力；建立灵活有效的风险传导机制，使各板块之间迅速响应市场变化，有效降低整体风险。

在应对突发事件方面，金融控股集团须建立完备的危机管理体系，包括危机预案、危机团队和危机沟通机制，确保在面对复杂的市场环境和不确定因素时，能够作出及时、果断、有效的决策，维护公司整体稳定和可持续发展。

（管超系中国人民银行深圳市分行经济师；王升系东北大学工商管理学院博士研究生；余博系南京财经大学金融学院副教授）