优秀产品的经营密码——读《转型启示录》
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◎南 芃
几乎所有行业都充满竞争，人工智能的爆发更是重塑了众多行业的竞争格局。很多企业家希望凭借新技术带领企业走出“内卷”，现实却是爆款往往是“别人家的孩子”，自家的产品总是平平无奇。
究竟是什么导致产品的平庸，是产品设计师的能力平庸，还是营销团队的执行力不足？《转型启示录》这本书的回答是：卓越的产品源自卓越的体系。公司的成功依赖于能够创造出用户愿意购买的产品，而产品领导者和产品团队是创建这些产品的关键。
本书作者马蒂·卡根，是美国硅谷产品集团的创始合伙人，他拥有超过40年的科技行业经验，曾在eBay、AOL等知名企业担任要职。马蒂·卡根的著作《启示录》和《启示录2》，早已成为产品管理领域的经典，影响了包括亚马逊、谷歌、Facebook等众多科技巨头在内的产品实践。如果说前两部作品聚焦于打造卓越的产品和团队，那么《转型启示录》则将视角拓展到整个组织层面的转型。这本书回答了一个关键问题：如何将企业从传统模式变革为产品经营模式。
产品经营模式并不仅仅适用于狭义的科技公司。判断一家公司是不是科技公司，并不取决于一家公司销售什么，而是在公司的信念中，是什么在驱动着公司的业务。特斯拉销售汽车，奈飞销售娱乐产品，谷歌销售广告，但它们都是顶级科技公司。作者认为，产品经营模式适用于所有信奉技术驱动业务的公司。
在被颠覆之前，先自我颠覆
在许多公司，通常是业务部门提出各种需求，IT部门对此进行响应，这遵循的是IT模式。与之类似的是项目模式，公司的资金和人员配置通常以项目为基础。如果公司的销售或营销部门处于主导地位，通常被称为“销售驱动型模式”或“营销驱动型模式”。
在本书中，作者将以上模式都称为传统模式，而将很多公司正在努力转型成为的模式称为产品经营模式。产品经营模式是指持续创造既受用户欢迎，又为公司创造效益的技术驱动型解决方案。
从财务角度来看，产品经营模式意味着最大化公司的技术投资回报。作者认为，变革需要从三个维度展开：
一是改变开发产品的方式，将产品发布从大型的季度发布转为小型、高频的发布节奏，这是持续加快产品上市时间的关键。小型发布的优势在于，每次更新迭代时可减少大的意外发生。高频发布的好处在于，可及时掌握产品运行状况和用户反馈，并且可在快速验证新功能的价值后，再做大型发布。
二是改变解决问题的方式。从由公司利益相关方驱动的功能团队制定产品路线图，转变为赋权给产品团队，让他们直接解决问题并进行产品探索。产品团队通过快速测试想法，发现真正值得开发的功能，从而提出既具有用户价值、产品易用性，又在技术上可行、业务上可持续的解决方案。这种转变是持续缩短产品创收时间的关键所在。这样做的核心目的，是将最佳解决方案的决策权直接赋予那些离用户最近的开发人员，因为他们是最能直接满足用户需求的人。正如华为创始人任正非所说：“把指挥权交给离炮声最近的人。”
三是改变筛选问题的方式。这是最深刻的转变，因为它决定了你将抓住哪些机会，以及如何最大化地利用你的投资。在传统模式中，待解决的问题往往由公司利益相关方提出，因为他们通常会将自己的需求置于产品路线图的优先位置。然而，这种路线图更多地关注要开发的功能。作者建议采用逆向工程的方法来筛选问题。
逆向工程的具体操作是：先逐项审查现有路线图上的每个项目，明确每个功能要解决的具体问题以及预期的成果。虽然在这个阶段仍然需要解决最初提出的问题，但通过这种方式，可以让产品团队更专注于探索潜在的解决方案，从而更专注于实际成果。然后，学习产品探索的相关技术，以帮助团队实现这些目标。毕竟，远离技术和用户去实现重大创新是非常困难的。产品经营模式正是基于这一现实洞察而设计的，它强调贴近用户和技术，以确保创新的有效性和实用性。
很多人没有意识到，那些取得成功的公司在被其他公司颠覆之前，都先人一步做到了自我颠覆。例如，从事二手车销售业务的车美仕公司，主动开启了产品经营模式的早期变革。在新冠肺炎疫情期间，公司就看到了转型带来的益处，并早已对全渠道零售进行探索。通过电子文件签名、无接触交付等方式，公司快速搭建出虚拟用户体验中心，从而迅速摆脱疫情影响实现增长。
转型并不仅仅是赋权产品团队，而是在CEO的支持下，产品领导层和产品团队与公司利益相关方合作，推动公司进行必要的变革。
是什么妨碍了工作出色
作者认为，优秀的产品由优秀的团队创造。一个优秀的产品团队有四个关键角色，需要具备不同的能力。
一是需要一个产品经理。在产品经营模式中，产品经理负责确保产品的用户价值和业务持续性。作者认为，许多转型项目失败的原因在于，公司不愿对其所谓的“产品经理”严格要求。称职的产品经理往往具备这些特征：对业务有深刻的理解，并能迅速学习其他业务领域知识；乐于研究数据，以了解用户行为和趋势；渴望与真实用户面对面交流；愿意与设计师和工程师共同去解决各种各样的问题。
二是设计师。在传统模式中，设计师的岗位职责往往是服务于产品经理，或支持营销团队，但这都不是变革所需要的。就产品经营模式而言，设计师需要解决两个问题：产品如何工作和产品如何探索。正如史蒂夫·乔布斯的那句名言：“设计不仅仅是产品的外观与感觉，设计是产品如何工作。”
产品经营模式需要设计师负责整体用户体验，使用户感受到产品的价值。设计师需要精通服务设计、交互设计、视觉设计，如果是设备类产品，还需要精通工业设计。在日常的产品探索工作中，产品设计师是产品经理和技术专家的关键合作伙伴。
三是技术专家。作者定义的技术专家，通常是个人贡献者，而非工程师团队的经理。对于技术专家来说，他们不仅要关心如何开发产品，还要关心开发什么产品。如果技术专家没有能力或没有意愿参与产品探索，那么最终的产品大概率无法实现目标。在构成产品经营模式的所有原则中，最重要的原则是认识到创新绝对依赖于赋权的工程师。因为工程师每天都在使用新兴技术，这使他们成为洞察最新技术可能性的最佳人选。
四是领导者。在产品经营模式中，赋权产品团队依赖于更好的领导者。英特尔公司CEO安迪·格罗夫曾说过： “是什么妨碍了出色的工作？只有两种可能。第一种是人们不知道如何出色地工作。第二种是他们知道如何做，但没有动力这么做。”
一位优秀的产品团队领导者，通常需要将80%的精力用于组建团队与辅导下属，以帮助他们精进技能。产品团队领导者并非命令控制型岗位，他既要为团队成员提供战略全景信息，还要以产品愿景激励团队，使团队能主动引领产品向前发展，而不是被动地应对变化。正如奈飞公司的信条所传达的：“基于全景信息来领导，不要基于控制而领导。”
转型永远不会真正完成
根据规模的不同，公司向产品经营模式转型可能需要6个月到2年的时间。作者表示，转型时间的长短往往取决于公司是认真对待转型，还是流于表面功夫。从某种程度上说，优秀的产品型公司在不断改进，因此转型永远不会真正完成。
比如，美林公司是一家老牌家族公司，主要为金融机构和企业提供印刷服务。公司的收入由销售团队创造，因此技术团队的主要职责是服务于销售团队。随着数字技术的普及和传统印刷媒体的衰落，美林公司的商业模式已经过时，市场份额不断受到侵蚀。
为了使转型取得成功，技术不能继续附属于销售，而是走到前台，扮演服务用户的角色，既能解决问题，也能设计方案。这意味着公司要从统一的产品愿景出发，制定清晰的产品战略。
对于美林公司来说，转型不仅包括实现新的产品战略，还包括培养快速发现和修复问题的能力。公司产品领导者曾经接到一个大客户的投诉，对方发现了系统的一个安全漏洞。不到一个小时，美林的产品开发团队就找到了问题，并部署了修复方案。这一快速修复不仅解决了用户问题，更是公司技术和流程变革的一个重要里程碑。
在转型之前，美林公司可能需要数月甚至数年来决定产品开发和向用户交付新的功能。转型后，公司不断突破极限，几乎每天都能为用户创造新的价值。2020年，美林公司更名为Datasite，主要服务于并购业务。如今，Datasite不仅是行业的领导者，而且因其创新的文化而备受赞誉。
组织转型的真正意义在于全面拥抱以产品为先的策略。在本书中，作者提供了详尽的转型路径，包括转型的七个关键步骤、产品团队与六类合作方的互动模式，以及应对转型过程中可能遇到的十一类反对者的策略。然而，作者更希望传递的核心理念是：转型是一次深刻的文化重塑。
打造成功的产品，不应仅依赖美好的想象和功能的堆砌，而应基于对价值交付和可行性的持续推演，以及对超越用户需求的深刻理解和不懈追求。无论你是企业管理者、投资人，或者是产品团队中的一员，本书所倡导的思维方式与方法都能为你带来启发，帮助你在充满不确定性的环境中找到清晰的方向。
