如何将小范围的成功做大？——读《势能效应》
| ||
|
◎南 芃
我们读过太多关于如何“从0到1”创造奇迹的书籍，却鲜有著作系统传授如何跨越“从1到N”的死亡之谷。在这个由大模型和具身智能开启的技术奇点窗口期，无数创业者沉醉于技术的“可能性”，却往往系统性低估了从局部成功走向大众普适的鸿沟。创新本身并不稀缺，稀缺的是“可规模化的创新”。
《势能效应》一书的主旨并非教你如何创新，而是教你如何不搞砸创新。书作者约翰·A.李斯特被誉为“实地实验经济学之父”，他曾任优步、沃尔玛的首席经济学家，也是小布什总统的经济顾问。基于数百项真实商业世界的实地实验，他用“势能效应”来定义规模化的过程，并用事实说话：当项目试图从实验室走向千行百业，数据会说谎、人无法复制、成本不可控——这些才是真正的陷阱。
借助大量的跨行业商业案例，作者不仅清晰勾勒出规模化成败的分水岭，更总结出一套“规模化的科学”。这套源于大数据与经济学思维的体系，旨在解决一个核心难题：如何将小范围的成功做大，而不至于在扩张中迷失或崩塌。
数据会说谎吗？
作者表示，势能效应是关于规模化的科学，研究的是为什么一些想法会失败，而另一些则能改变世界，以及如何让每个想法都有最大的成功机会。
许多人都有过这样的项目经历：一个项目的小范围测试数据很有说服力。当大家信心满满将其扩大时，效果却远不如预期，难道数据会“说谎”吗？
克莱斯勒汽车公司的CEO也曾被数据“蒙骗”。在本世纪初，公司饱受旷工问题的困扰，为了替补装配线上请病假的员工，每年需花费数百万美元。为了解决这一难题，一家健康管理公司启动了一个试点项目：通过付费激励的方式，让克莱斯勒工厂的员工参与健康活动。初步结果喜人，参与健康项目的员工，不仅医疗支出降低了，而且旷工次数也显著减少。克莱斯勒打算把项目推广到旗下30家工厂。
然而，作者认为这个数据也许在“说谎”。因为目前的证据仅仅建立在一家工厂的单一样本上。于是他建议再做一次试点研究。而这一次的结果没有那么令人兴奋：参与健康项目的员工表现并不比不参与的员工更好。此后的两次项目测试，结果依然无法复刻第一次实验的效果。
这恰恰是规模化过程中典型的“数据陷阱”：当我们为一个研究抽取人群样本时，必须清醒地认识到，局部的小样本往往不能代表整体。规模化的“敌人”不仅只有统计噪声，为了帮助决策者跨越这道鸿沟，作者总结出决定成败的五大“势能开关”：识破数据“谎言”；识别用户是否具有“通例”性质；关注不可复制的要素；预防负面溢出效应；控制成本。
2018年，作者离开了就职两年的优步公司，加入同样做网约车业务的来福车公司担任首席经济学家。来福车的CEO格林计划推行会员计划，通过提供特殊服务锁定更多客户，与优步展开竞争。付费会员模式在运输业并不罕见，从航空公司到加油站，会员可获取折扣和候机室等附加服务。格林坚信，类似模式同样适用于来福车，能让打车用户像好市多的会员一样，忠诚于来福车，这是每个服务型企业梦寐以求的“黄金门票”。
然而，基于用户洞察，作者反对这项计划。他观察到愿意购买会员的用户通常分为两类：一是因折扣和优惠而高频消费的用户；二是用户本来就有消费需求，觉得既然有会员资格可获取折扣那买也无妨。毫无疑问，第一类用户才是公司寄予厚望的群体。但对于第二类用户而言，他们的打车次数并不会因为会员身份而改变，反而每次支付的费用更低。作者预判，大多数用户属于第二类，他们最终会“榨干”会员制的收益，让公司在规模扩张中付出更大的代价。
随后，来福车针对120万不同用户的折扣测试证实，作者的洞察是对的。会员制的本质是绑定第一类带来增量的客户，而非第二类存量客户。这个案例揭示了一个道理：如果不能充分了解用户的真实类型和行为动机，企业就无法准确预测规模化的后果。
人是无法规模化的
学会看数据和洞察用户，就能轻松找到规模化的开关了吗？前方还有多道关口要过。
你可能见过楼下生意红火的小饭馆，在雄心勃勃开出几家分店后，却因新店口味不稳定而迅速失去势头。英国名厨杰米·奥利弗就复刻了这一失败的规模化路径，他名下的连锁餐厅无法复制首店的成功。原因很简单：有天赋的厨师是无法批量复制的。成功的规模化不仅关乎生产力、分销网络和需求，更取决于形势变化时的灵活适应力。一旦关键人物的作用被稀释，企业就会变得迟钝，因为“人”本身是无法规模化的。
因此，在规模化之前，需要分清产品中哪些要素“不可妥协”。以汽车为例，四个轮子和发动机是核心底线，而导航系统和后座电视屏则是可妥协的附加项。如果产品中不可妥协的要素无法规模化，那么企业注定会失去势能。
即便新产品在试点中大获成功，且不依赖任何不可复制的要素，当用户量激增时，又会发生什么？很可能是遇到“溢出效应”。溢出效应被称为“非预期后果定律”，即你设计的产品可能会产生根本没想到的效果。比如，优步曾给西雅图的一组用户发放5美元优惠券，初期效果显著，打车收入足以抵消优惠券的折扣。然而，当公司扩大优惠券的发放范围后，收益不增反降，甚至整个城市的打车数量都减少了。原因在于，优惠券导致需求激增，导致可乘车辆供应短缺，随之而来的车费上涨和等待时间增加，反而抑制了总需求。
当你处理好了溢出效应，又将面对规模化的第五个势能陷阱：不可持续的成本。阿里瓦乐公司是一家基于DNA测序的健康服务公司，致力于为用户提供个性化的遗传生物学健康建议。这家公司曾成功地避开了前述陷阱，规模化的曙光似乎近在咫尺。但是，高达3500美元的年费将多数消费者阻挡在外，并且基因和生物检测的成本也“高得离谱”。成立三年后，公司决定孤注一掷，强行将服务费用降至1200美元。遗憾的是，这个降价策略并没有成为启动增长的引擎，反而成为飞机油箱上的一个黑洞。随后，阿里瓦乐宣布倒闭。
人们很容易把阿里瓦乐的失败归咎于高估了客户的消费能力。但事实上，当公司开始盲目降价时，供应端烧钱的速度远远超过了规模经济带来的降本效应，这注定让它走到尽头。要让一家公司规模化，不仅要弄清楚有多少用户喜欢你的想法，还要测算他们愿意为此支付多少钱，更重要的是，必须搞清楚需要投入多少成本。
如何放大势能？
本书上半部分通过五个“势能开关”帮助读者辨别哪些成功能够被复制，下半部分则用四大策略回答了如何有效放大势能。作者从激励机制、边际思维、战略性放弃，一直讲到可升级的文化设计，层层递进。
在激励机制方面，并不存在一套能一次性完美覆盖全员的通用方案，必须针对不同目标测试差异化的激励策略。比如：“避免损失”的驱动力往往强于“获得收益”；延迟奖励的效果远逊于即时激励。甚至，仅仅是“被看见”，就能产生强大的激励作用。
维珍航空曾为激励飞行员采取节油降落方式，委托作者团队设计助推策略。考虑到维珍公司以欢乐著称的企业文化，以及飞行员在驾驶时需要保持独立的判断力，作者设计的策略是增加社会激励作用：当飞行员意识到自己的油耗数据会被记录与观察时，他们便会自发采取更省油的操作。作者将之归因于霍桑效应，即被观察者会不自觉地展示更积极的一面，这也是工业心理学中提高工人绩效的经典手段。
边际思维是一种杜绝被“平均数据”绑架的清醒策略。在放大势能的过程中，我们不应关注平均每1美元带来的效应，而应聚焦是“最后1美元”产生的影响，让每一分新增投入都能命中势能高点。
这就像吃甜甜圈：第一个最满足，吃到第三个多数人便会感到腻味。很多项目也是如此，随着投资不断增加，回报率逐渐减弱，最终导致势能下降。因此，在美美地吃完第一个甜甜圈后，面对第三个时，我们就需要考虑战略性放弃。
放弃很难，尤其是当你已经投入了大量的时间和资源时。为此，作者提供了一个决策树来帮助企业判断是否应该坚持：
第一，目标是否有规模化的潜力？
第二，机会成本如何？继续投入的潜在回报，是否高于同等资源投入其他替代方案？
第三，即使理智上已经有了答案，情感上的沉没成本负担以及对未来的恐惧，是否让你无法行动？
此外，扩大企业规模时，如果缺乏良好的内部合作关系，意味着隐性成本将成倍增加。良好的企业文化如同空气，不可或缺。其中，需要注意的是，创业初期的文化未必适合规模化以后的发展。小团队时期的对抗性辩论或许无伤大雅，因为信任与尊重已经建立；而当企业规模扩大后，就需要依靠充满信任与团队合作的文化为势能提供源源不断的动力。
为了达到高势能，作者建议对五个“势能陷阱”进行详细检查，因为其中任何一个都可能导致企业的规模化之路走向坍塌。在清除陷阱后，就可以通过设计正确的激励机制、运用边际思维高效配置资源、学会适时战略性放弃，以及构建多样和充满活力的企业文化，来大幅提升规模化的成功概率。
在本书的结尾，作者提出一个发人深省的观点：规模化的大企业并非必选项，即使你的产品只服务于某些地方的客户，依然值得为之自豪。从这个意义上说，这本书探讨的远不止如何实现规模化，它真正指向的是如何摆脱低水平竞争，如何通过拉高势能，去实现高质量增长。
