一切从激发员工
不断攀登高峰的渴望出发——读《奈飞文化手册》

一切从激发员工

不断攀登高峰的渴望出发

——读《奈飞文化手册》

⊙胡艳丽

奈飞公司（Netflix），与Facebook、亚马逊、谷歌并称“美股四剑客”。不过，这个业务覆盖范围达到近百个国家的美国流媒体巨头，对世界影响更大的是其企业文化。其企业文化以强大的内生动力，不断培育着创新精神，锻造着团队的协同战斗力。2009年，一份《奈飞文化集》PPT在硅谷引发热议，被Facebook首席运营官谢丽尔·桑德伯格称之为“硅谷最重要的文件”。一份PPT当然不足以承载一个不断革新企业的所有文化特质，也很难在一些颇具争议的核心问题上说清说透。更何况，奈飞公司的企业文化从孕育萌芽之日起就天然带有桀骜不驯的基因。因此，世人总希望还能读到对这份PPT系统而清晰的解读。现在有了，这就是奈飞前首席人才官帕蒂·麦考德，也是传奇PPT的创作者最新出版的《奈飞文化手册》。

在我们公司，

所有人要对自己的行为及未来负责

奈飞文化无视传统的层级观念，拒绝“和事佬”，甚至还带着几分“无情”，然而看上去却是“酷酷的”。

比如，奈飞的第一条文化准则：我们只招聘成年人。当很多企业还在为治理员工迟到、早退、出工不出力、对工作不负责而伤透了脑筋时，奈飞已将这些问题阻挡在了企业之外。在奈飞，所有人要对自己的行为及未来负责，那些心智不成熟，到了而立之年仍然精神不断奶，找不到前进方向的“巨婴”，根本就敲不开奈飞的大门。遗憾的是，书中并没有明确地排除“巨婴”的条文，或许这样的智慧就在招聘人员的眼光里，隐含在面试的问题中。此外，奈飞公司还有强大的纠错机制，对于不适合奈飞的人，会当机立断让其离开，这也是保证企业年轻化、员工成年化、团队进取化的一项保障机制。

麦考德认为，企业能为员工做的最好的事，就是只招聘那些高绩效的员工与他们一起工作。和优秀的人共事，足以激发一个人不断攀登高峰的渴望；和惰怠而又牢骚满腹的人一起工作，则难免会受负面情绪的影响。保持一个团队整体昂扬向上的精神活力，带领成员人尽其能，相互助益，而不是在彼此的磨损中荒废本应奋斗的时光，确是团队领袖的首要职责。能够在卓越的团队中成长，是一个人一生的幸事，带领伟大的团队垂直攀登，则是领导者最值得骄傲的事。

在奈飞公司，制度让位于文化。最突出的例子，就是公司做出的那个令外界瞠目结舌的决定：取消严格的请休假制度，放权于员工，让他们自由裁度时间，想休假，只需与本部门的经理商量即可。事实证明，一支拥有成年人心智、拥有明确奋斗目标的团队，其成员不会放纵自己的惰性，而会设法调剂好工作与生活。当然，取消严格的请休假限制，是基于奈飞强大的企业文化和员工自律。在奈飞，员工要获得的最重要的东西，除了颇具竞争力的薪金，便是自我成长。试想，要是在一个臃肿的大型企业集团中，干与不干一样，干多干少一样，层级固化，员工难以实现自我成长，怎么与员工谈自律？

直面问题、放下情绪，与他人高效沟通

企业文化最终要解决的是人与人之间的关系问题。企业中不同部门、不同岗位、不同专业背景的人在看待同一问题时，难免有不同的视角、观点，工作中出现摩擦是再正常不过的事儿。面对这种情况，有些人会选择隐忍沉默，有些人会选择在背后吐槽，有些人会站在部门利益或个人利益的角度去博弈，这些方式显然都不利于问题的解决，只会累积矛盾。奈飞解决问题的方式干脆直接，强调对他人的意见必须当面说出，要学会给出受欢迎的批评，甚至可通过会议辩论的方式解决观点分歧。需要强调的是，在奈飞不论任何人提出问题、指出问题，都需以解决问题、有益于公司、有益于客户为前提，一旦陷入为争论而争论的情绪化之中，就会有人喊停；而若有人利用反馈之机，搞小圈子利益，则会被集体无视。

在奈飞，所有的辩论都须以事实为依据，只有事实才能捍卫观点。奈飞特别提醒“要小心那些看起来好看，实则没用的数据”。通过辩论，思维碰撞，多角度审视所争论的观点，大家在辨析清楚的基础上达成共识。当然，要保证辩论风清气正，前提是领导者以身作则，在事实面前能诚恳反思，为反馈提供多种机制，而不是以层级、资历来压制员工。而真正公平、透明的企业文化，也总能令错误无处遁形，让充满洞见的观点脱颖而出。

作为首席人才官的麦考德就曾指导新进员工如何直面问题、放下情绪，与他人高效沟通。很多人在初进奈飞时很难适应这种直来直去的沟通文化，但只要鼓起勇气迈出第一步，学会礼貌而又真诚地与人沟通，新人们很快就会爱上这种远离“办公室政治”的沟通方式。事实证明，很多员工在收到有关自己的负面反馈时，会惊讶于自己对他人造成的困扰，短暂的不适过后，会对提出意见、建议的人表示感谢。这又从一个侧面证明，对于一家只招聘成年人的企业而言，员工会有积极面对问题的意识，以及改进问题，提升自己的能力。

为优秀的离职员工写推荐信

为了产品创新，奈飞坚持把没有用的功能去掉，保持产品的清爽简洁。在用人方面同样如此，可有可无的人坚决不留，不能适应公司发展变化的人坚决不留，不能融入企业文化的人不留，不能直面问题改进自己的人不留。但这并不意味着奈飞公司对员工冷酷，请不适合继续留在公司的人离开，也不意味着否定这个员工的工作能力，以及他曾为公司作出的贡献。奈飞会诚恳地跟员工说再见，甚至还会为优秀的离职员工写推荐信，帮助其找到更适合的工作。

在始终处于高速发展变化的企业中，某一专业特长的人未必适应企业发展的所有阶段，所以，转战不同企业已是职场人士必须面对的现实。如奈飞一般的硅谷企业，从不相信眼泪，这里更适合那些将此当作人生加油站，锤炼本领，提升能力的开拓者，而不适合希望找到一处可以“从一而终”，实现平稳养老愿望的求职者。即使是如作者麦考德这样的高管，在奈飞完成了他的使命后，也会自愿离开，选择更适合他的舞台。

与其在一个已经不适合的企业里委曲求全，不如在一个需要自己聪明才智的企业里发挥专业特长，这种企业文化与东方传统的企业员工相互忠诚的文化似乎背道而驰，会令员工失去安全感。但需要厘清的是，世界始终在变，在竞争白热化市场中沉浮的企业，若不始终保持自身的优势轻装上阵，一味迁就员工，甚至养成员工贪图安逸的习惯，企业的航舰随时有可能整体倾覆。对个人而言，职场中最安全的事，莫过于不断提升自己的能力，锻造自己的竞争优势。

奈飞的企业文化环环相扣，是一个有机整体，存在完整的逻辑关系，不能将其割裂开来，强调一而忽略二。从“我们只招成年人”为始，针对成年人的心智“要让每个人都理解公司业务”，再到“绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈”“只有事实才能捍卫观点”，这种理解既包括对企业整个业务流程的理解，也包括公司所面临困难、挑战的理解。若不是以每个人都是“成年人”为前提，就不能谈员工彼此间的理解、坦诚，以及在工作、时间、情绪管理方面的自律。

奈飞公司强调为员工按市场顶级标准付薪，不能在员工准备离职时才给予其应有的待遇。这并不是因为公司有雄厚的财力基础，而是奈飞在招聘员工时，就坚持选用最优秀的人才，员工的能力与岗位高度匹配，这些优秀员工为公司创造的价值，担得起最顶级的薪资待遇。奈飞的文化准则就是这样，一环为一环的前提，一环为一环的保障。

文化不同于制度，不具有强制性，要让一种文化内化为员工的精神信仰、行动自觉，不仅需要企业核心领导团队的身体力行、骨干员工的认同示范，还需要时间的发酵和环境的契合。从某种程度上说，奈飞的企业文化更适合从0到1组建团队，或者以壮士断腕的决心，从头来过的企业。尤其适用那些以创造力为第一生命，团队精干的企业。对于规模庞大，而且问题已层叠累积、人浮于事的企业，则需通过企业整体的“外科手术”，再进行“精神医治”。企业文化并不能保证对所有的企业“疾病”都药到病除。因此，如果不顾及企业的现实条件，忽略东西方文化差异强行照搬模仿，效果很可能南辕北辙。