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一方面是管理者在追求“卓有成效”，另一方面是中国企业活不长，活不好。中国的企业现在离开“卓有成效”到底有多远呢？
“效率”不等同于
“有效性”
要回答这个问题，先要问：“效率”与“有效性”是否相同？办事“效率”高的管理者可以是一个高效的管理者，但不一定是“卓有成效”的管理者。追求 “卓有成效”，首先要分清 “效率”和“有效性”。否则，“卓有成效”就根本无从谈起。
《战国策》所载的“南辕北辙”的故事我们再熟悉不过了。季梁给魏王讲了一个关于赶路人没头没尾的故事，把魏王都说得笑了，遂取消了攻打赵国的想法。难道世界上真有这样糊涂的赶路人吗？
这个故事实际上很好地诠释了“效率”和“有效性”的区别。这个糊涂的赶路人带了足够多的路费，又有跑得快的好马，还有高明的马夫。这三项条件足够让他把马车的“效率”高度发挥出来。但问题是，他要到南方的楚国，却朝着往北的方向快马加鞭。结果当然只能是离开他要去的目的地楚国越来越远。
“效率”说的是“把事情做对”的能力，而不是“做对的事情”的能力。这是不能相提并论的两回事。对管理者来说，首先要决定的是如何去“做对的事情”，然后才有可能做到“卓有成效”。离开了这个基本条件，企业也只能像寓言中的赶路人一样，离开目标越来越远。
“做对的事情”
接下来要问的是，中国的企业在“做对的事情”上的能力怎么样？
企业要“做对的事情”，首要的是战略决策：我们的企业处在一个什么样的环境中？市场如何？销售渠道畅通吗？行业中的技术发展跟得上吗？客户是谁？客户在哪里？产品如何定位？客户需要什么样的价值？能够为客户提供什么样的价值？竞争对手是谁？有什么地方比人家有优势？竞争力体现在什么地方？企业要往什么方向发展？发展道路上有什么障碍需要克服？现在的企业环境中有哪些有利因素？有那些不利因素？怎样把长处转化成为持续的竞争能力？等等。这个问题单子可以一直列下去。但是如果我们用德鲁克的问题来问一下自己，所有的问题都可以简化为下面这三个问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？
有人在总结迄今为止的中国企业发展历程时说，中国80%的企业破产，是战略的问题。在企业发展的问题上，中国的企业管理者近年来强调的是“细节决定成败”，是“执行力”，是“没有任何借口”。我们不否认“执行力”、“细节”在企业经营中的重要作用，但是“细节”之所以有意义，必须要在正确的战略指导下；“执行力”之所以重要，必须要在方向正确的前提下。否则，管理者岂不成了故事“南辕北辙”中的那位赶路人？
但是，对企业战略性的大方向，我们的企业考虑得太少了。有些企业认为战略是大而空的东西，不容易见效，因此也就不实在。因为我要赚钱，因为我要把企业做强、做大，所以我需要具体的招数，最好立竿见影。而执行上的细节，却是见效快的、操作层面上“实实在在”的“真家伙”。这种认识，使得我们有的企业陷入了“细节决定成败”、“执行决定成败”等似是而非的“流行”的理论中。
败于战略失误的例子举不胜举。
德隆在18年里从一家小企业成长为一个庞然大物，成为控股6家上市公司、跨越14个产业的大型民营企业。然而，随着德隆系的崩盘，“德隆王国”轰然倒塌，一个巨大的股市神话传奇不再。
1998年，旭日升集团销售额达到了30亿元，2000年总产量达到了103.6万吨，在中国大陆饮品行业十强中位居第二，距中国饮料行业龙头老大的地位仅一步之遥。但这个曾经独领中国冰茶市场风骚的“旭日升”却陨落了。
以软件起家的巨人集团，在其辉煌期，业务曾横跨电脑、保健品和房地产三大领域，最终陷入资金危机不能自拔。巨人总裁史玉柱在检讨失败后调整战略，重新站了起来。
曾经独占中国火腿市场鳌头的“春都”花谢了，当年称雄一时的三株、爱多、秦池、银广夏、沈阳飞龙、百龙矿泉壶、亚细亚……现在几乎都成了历史名词。
这些企业，显然都不是“卓有成效”的。