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关于外部环境的假设决定了一个企业将因什么得到回报。关于使命的假设规定了企业把什么结果看作是有意义的，换言之，这些假设指明了这个企业认为它对整个经济和社会应作出何种贡献。最后，关于核心能力的假设则明确了企业必须努力的方向，以维护领先的地位。当然，这些听上去会让人误以为很简单。实际上，要达到一项清晰的、前后一致的、有效的事业理论要花多年的时间，要经过艰巨的努力、思考和实验。然而，要取得成功，任何企业都必须确立其事业理论。
许多企业也都在考虑自己的使命，但是对不少人说来，企业的使命似乎还是空泛了点，离实际远了点。有的认为，我的企业一直没有使命，不是一样过得很好吗？有的企业觉得尽管没有写成文字的使命，但是我知道得很清楚，我正在做什么，也知道得很清楚，我的企业应该往哪个方向发展。这时候，有没有使命不还是一样吗？有些看起来做得不错的企业，也没有一个使命，不是过得很好吗？“使命”这个东西是个“舶来品”，在这里行不通。
我们暂且把这些想法搁在一边，来看一看麦当劳的例子吧。
尽管现在有不少营养学家对麦当劳提供的食品提出抵制，但仍然挡不住众多的快餐食客。大多数到麦当劳就餐的人觉得它的环境比较干净，食品也比较卫生。美中不足的是麦当劳的凳子实在让人不敢恭维：实在是太小了，而且靠背离开凳子又太近了，使人坐上去感觉很不舒服。
麦当劳的这个做法，实际上就反映了它的使命。麦当劳给自己规定的使命是这样描述的：“在全世界，为大量的快餐顾客在洁净、友善的餐厅内快速提供物有所值的、品种有限但却是可口的、新鲜出炉的食品。”麦当劳提供的食品品种非常有限，因此才可以使它能够集中精力并能够在全球范围内坚持统一的标准。麦当劳的服务对象是“快餐顾客”，它不指望吸引那些愿意享受高档服务和高档食品的顾客。它的凳子坐上去并不使人感觉舒服也就在情理之中了。
你看，就这么一个看上去简单、明了，但是又非常实际而又可操作的使命，却使麦当劳从中得出了许多具有战略意义的具体操作层面的做法。使命与战略以及具体操作方法被严丝合缝地组合在了一起。一个企业有清晰的使命，对企业的经营和发展有着多么重要的作用。
现在，我们的企业都在谈论战略，而且随着企业的发展以及企业环境的变化，企业对战略的重视程度已到了前所未有的程度。那么，企业的战略和企业的使命有着什么样的关系呢？
按照德鲁克的研究，企业要制定战略，必须首先明白我这个企业是干什么的，我这个企业为什么要存在。也就是说，我的企业存在于这个社会上的价值是什么。而决定企业存在价值的不是别的，恰恰是企业的使命。
一个好的使命宣言，大致包括几个方面的内容：
客户需求———满足了什么？
客户群体———满足了谁？
使用的技术，发挥的作用，独特的能力（核心竞争力）———客户的需求如何满足？
被称为第一CEO的杰克·韦尔奇在他退位后出版的《赢》中说：依照他的经验，对于使命的描述主要应该回答如下一个问题：我们打算怎样去赢得自己的业务？你需要回答的并不是：在过去的辉煌岁月中，我们有哪些优势？也不是：我们该怎样描述自己的业务，以免招致某个单位、事业部或者高层管理人士的恼怒？相反，“我们打算怎样去赢得自己的业务”这个问题有明确的定义，它要求公司在人员、资金和其他资源等方面做出取舍，避免陷入常见的盲目出击的陷阱中。这个问题能促使企业弄清楚自己的优势和劣势，明白自己能够在哪种竞争场合中赢得游戏。
一个好的企业使命，能够使管理者明确企业前进的方向；也能够唤起员工的使命感，明白自己在做什么；同时，一个好的使命，也可以使企业做好准备，应对不确定的未来。