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《经理人》商学院院长
电视剧《士兵突击》可以看作是一部现代寓言。解剖剧中典型人物，对理解现代商业很有借鉴意义。如果说一号人物许三多是一个从爱出发，把做人、做事、情感生活等等的诸种欲望整合成一个圆融的整体，那么二号人物成才，则历经挫折，成功实现了从只关心自己利益到关心战友和团队的转变，揭示了一个人只有在关系中才能生存的道理。商业何尝不是如此！任正非带领华为，在全球化的过程中，刚好经历了成才那样的转变。
思科对华为的诉讼，是一次改变信息产业格局的大诉讼。此前，人们说“信息产业因为思科而改变”，此后人们说“思科因为华为而改变”。依我看，实际上被深刻改变了的，正是任正非和华为公司。
华为与思科的直接交锋，始于2002年华为大举进攻美国市场时。那年6月，华为美国公司FutureWei成立。在美国初露锋芒的华为，毫不掩饰对思科份额的觊觎，它在美国媒体上刊登的广告具有强烈针对性和暗示意味：“它们唯一的不同是价格。”图案背景是金门大桥，这正是思科的标志。在中低端市场，华为提供低于思科价格50%的产品。在美国分析家看来，尽管华为和其他一些低成本的竞争对手目前并没有对思科的地位构成严重威胁，但是它们最终必将影响到思科核心的交换机和路由器业务的利润率。这些产品占据了思科销售额和利润的80%。2003年第一天，路透社的社评就警告说：“华为将是思科全球性的噩梦。”
隐忍的思科一直在等待着机会。2003年1月23日，思科系统在得克萨斯州美国地区法院提出起诉，指控华为抄袭它的路由器代码，甚至连代码中的错误也照抄不误。诉状称，华为甚至给自己的产品编上了与思科产品一样的号码，以便客户能更容易地转而采用华为产品。思科请求法院下令禁止华为出售这些侵权产品，并要求经济赔偿。华为迅速回应，停止在美国出售被思科系统指控的产品，将这部分产品资料从其美国网站上撤除，回收在美国售出的此类产品。
寻找强援是任正非“反围剿”最漂亮的一招。华为对此所采用的最有效手段之一是与显赫一时的北美网络设备商3COM的合作。美国人可以看不起华为，但不能忽视3COM，可以不听华为的申辩，但是不能不拿3COM的作证不当回事。3COM正式介入诉讼，要求判决与华为合资生产的产品没有侵权，以保证其与华为的新合资公司产品的顺利销售。经过引入独立第三方的技术审核，结果令世界瞠目：华为路由器产品的核心源代码与思科截然不同，但是在用户界面、命令接口、产品外观等边缘技术与设计上，却与思科产品完全类似。华为的技术攻关很快奏效，拿出了全新版本的设计交给第三方审核。事实证明，华为完全有技术能力拿出自己的设计，只不过一种跟随策略的惯性，使华为忽视了边缘技术模仿可能带来的麻烦。2004年7月28日，思科与华为各自发表声明，宣布这场持续一年半的官司以庭外和解的方式结束。
可以说，思科诉讼是华为全球化战略的分水岭。华为由此直接体会到了结盟战略的意义。任正非把在进入陌生市场时与当地公司成立合资企业的做法提到了一个新高度：“我们要韬光养晦，向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。我们已在很多领域与友商合作，现在国际大公司认为我们越来越趋向于是朋友。如果都认为我们是敌人的话，我们的处境将会很困难。”
以土地换和平，以市场换友商，以利益换伙伴，以价值链共荣，这是血的代价换回的认识。可是，结盟有时也会成为障碍。尤其是对快速成长中的华为来说，竞争格局每时每刻都在迅速地改变着。局部的胜利，常常会挑战原有的结盟关系。这一年多来，华为跟3COM公司合作投资的杭州，就一波三折。
四年前华为与3Com成立了合资公司。但在合资公司业绩逐步增长的背景下，2005年华为却出人意料地同意3Com以2800万美元的价格收购了华为手中合资公司2%的股权，3Com成了控制股东。到了2006年，3Com又以8.82亿美元收购了华为在合资公司中剩下的49%股份。但3Com收购合资公司中华为的股份，给自己带来的财务困境，3Com最初只拿出4亿美元，剩下的4.4亿美元至今无力支付。今年9月28日，贝恩资本（Bain Capital）与华为宣布以22亿美元联合收购3Com公司。其中贝恩资本将收购3Com超过80％的股权，华为则收购剩下的部分。按照22亿美元的收购总价，以华为20%的股份，只需要支付3Com4亿多美元，而这正好近似当初3Com收购合资公司所支付的金额。
任正非是个审时度势的精明商人。从表面上看，收购的主角是全球知名的私人资本投资公司贝恩资本，而事实上，贝恩则是为华为提供收购“贷款”的银行。在全球化经营的大势下，华为需要通过可靠的盟友和渠道，来向北美和欧洲市场扩展，尤其是3Com占有一定优势同时又是华为不擅长的企业网市场。
竞争格局一刻接一刻地更新着，没有伙伴不成事。对快速成长中的华为来说，结盟是其参与全球竞争的重要形式，只是伙伴也需要与时俱进。