彼得·德鲁克管理学院

　　为了以客户价值为中心的创新，就必须改变固有的观念。

　　德鲁克在《创新与企业家精神》一书中说，战略将“已经成型的产品或服务转换为新的东西。它改变了这些产品或服务的效用(utility)、价值和经济特征。虽然从物理角度来看，这些产品或服务并没有什么改变，但从经济角度来看，它们却是迥然不同的新事物。”

　　说到企业在实践中如何使用“改变价值和经济特征”这个重要的创新战略，或许“如家”的例子会给我们较大的启发。因为，“如家酒店连锁公司”创造了一个看似传统却又全新的经济型酒店行业。

　　在人们的印象中，传统的酒店行业，三星追四星、四星追五星，而且三星之间、四星之间、五星之间都在为追赶竞争对手而制定竞争策略。与之相反，“如家”对旅客的价值则是通过对传统星级酒店要素的剔除、减少、增加、创造，把自己与星级酒店和社会旅馆区别开来，推出了中国的经济型酒店模式。“如家”的这种做法本身就是一种创新。

　　如今越来越多的商务旅行人士和经济富裕的出外旅游者，第一需要的是充足的睡眠。由于出差公干的商务人士业务繁忙，出外观光旅游的人也同样感觉时间紧张，传统星级酒店提供的许多空间和服务他们其实根本无暇享受。对他们而言，最重要的设备只有两个：床和卫生间。 因此，“如家”做的第一点是：给客人提供一个温馨、舒适的睡眠——即睡个好觉，同时能够舒舒服服地洗个澡。“如家”的卫生设施达到、甚至超越传统星级酒店的水准，保持“叫早”服务，同时在房间的颜色上增添变化，增加温馨感。

　　不论是星级酒店，还是经济型酒店，旅客都要求良好的服务。因此，“如家”做的第二点是：提升旅店的服务质量，让“如家”的客户能享受到高水准的住宿质量、因良好家具带来的舒适性、市中心区位所带来的方便性，同时得到清洁和安全周到的服务。

　　在人员配比（即员工与客房数的比例）上，“如家”一直控制在0.3到0.35之间，而一般的酒店，人员配比都在1以上。（“如家”每百间房的用人为30至35人，远远低于传统高星级酒店的每百间房100至200人的配置。）“如家”使用分体式空调，冬天使用暖气，只有占地50至100平米的小餐厅，把更多的空间变成客房，餐厅不对外服务。（如果附近有餐馆，甚至干脆把餐厅也省了。）大堂不大，装修也并不豪华，但要求一定是整洁的、温馨的。“如家”在客房的干净程度、房间的布局、床铺以及淋浴上突出重点，但是却收取低于传统三、四星级酒店的价格。因为“如家”不在餐厅、桑拿、KTV、大厅等地方过多投资，其成本也就自然地降了下来。这样的“花社会旅馆的钱，享受星级酒店的服务”，自然广受旅客的欢迎。无怪乎，“如家”成立这几年来，发展势头如此之猛，一跃而为中国经济型酒店的龙头，在中国酒店业激烈的竞争中赢得一片天地，找到了全新的蓝海。

　　“如家”的成功，绝非偶然。因为它找出了竞争对手忽略的地方，提供客户尚未满足的需求。

　　找出竞争对手忽略之处，提供客户尚未满足的需求，实在是营销最基本的东西，可是为此能去孜孜不倦努力的人却那么少，说起来，德鲁克对此也无法解释。他在《创新与企业家精神》中说：“大多数读者会这么认为：‘这只不过是最基本的营销理论。’他们的想法完全正确，这确实只是最基本的营销理论，也就是要从分析顾客需要的效用、他们要购买的东西、顾客的现实情况以及顾客所需要的价值入手。但是，为什么经过了40年的营销理论宣传、教育，而且还有专门从事营销的专业人员，却仍然只有少数几家公司愿意接受这些市场营销理论呢？我无法做出解释。现实依旧如此，凡是愿意把市场营销作为战略基础而加以运用的人，就很可能以最快的速度、最小的风险获得产业或市场的领导地位。”