德鲁克管理学院

　　在春节前由百信手机网、人民网手机频道、天极网联合举办的“2007年度国产手机总评榜”上， 2007年国产手机的七类大奖共计27个奖项最终归属九家品牌的27款国产手机，联想取得了三个第一，三个第二。

　　这个结果，说明联想在手机行业内做得很不错。不想，才过了几天，联想集团宣布，将以1亿美元的价格把旗下手机业务资产——联想移动转让给私募基金。于是，各种猜测接踵而来——有的说这是一项“左手换右手”的交易，有说这是为了“摆脱这个颓势明显的‘包袱’”的，也有说“联想此时选择舍弃手机业务的‘鸡肋’也是形势所迫”的，有说“联想集团实现了手机业务的剥离，减轻了在财务报表上的拖累”的，也有的说“通过股权变换使联想移动更加独立，为今后独立上市铺路”的等等，不一而足。

　　一个企业的一个举动招来那么多的关注，除了联想本身就是一个引人注目的公司外，更因为联想的这一举动勾起了一个中心话题：中国企业究竟应该怎样确定并且运作自己的战略规划？

　　不论联想转让了手机业务以后将会怎样动作，有一点已经明确无疑：联想将采取和以往不同的策略。这又是联想新的战略规划的开始。而这一次的规划，又是从“放弃”开始的。

　　德鲁克曾说：“规划工作起始于企业的目标。在每一个目标领域，都应该提出这样的问题：‘为了实现我们未来的目标，我们现在必须做些什么？’为了实现未来的目标，要做的第一件事情始终是‘摆脱过去。’绝大多数规划只涉及必须做的新增事物——新产品、新流程和新市场，等等。但是，在未来要做一些不同的事情，关键在于摆脱不再具有生产率、陈旧的、失效的东西。”

　　联想2005年1月宣布它将收购IBM PCD时，国内很多人都用“蛇吞象”来形容它的举动。实际上，在此之前，联想就已经经历了“多元化”、“国际化”等过程。在联想实行多元化的时代，曾试图通过大力发展互联网、服务等业务来成为“像IBM一样的服务提供商”，像“思科一样的网络设备提供商”，“像美国在线一样的网络运营服务商”，“像雅虎一样的网络内容提供商”。它曾经学习IBM和惠普向服务转型，学习三星和索尼向家庭综合娱乐进军，学习英特尔、微软向核心技术突破。在那个阶段，联想试验一种新的做与过去不同事情的策略，但最后证明在新的领域内，联想都未能有大的作为。

　　2004年制定新三年规划时，联想决心改变这种摇摆不定的做法，重新确立了自己的“第一类业务”即核心业务——个人电脑及相关产品，其中包括笔记本电脑、服务器、外部设备等等业务。同时，以手机为代表的移动通讯设备则列为二类业务，而早先提出的包括“IT服务”、“互联网产品”之类的“新”战略已经暂时性地退却到了“第三类业务”中。此后，联想的电脑业务重新得到了发展。

　　按照原来的部署，2008年是联想集团将Think系列产品从IBM标识全面过渡至Lenovo品牌的第一年；作为北京2008奥运会的全球赞助商，今年也是联想品牌在国际舞台上需要有突破的一年；因此，联想把原来“第二类业务”中的手机股份转让，把资源集中到核心业务上，应该说是明智之举。

　　联想的这个选择，用德鲁克的话来说就是：“高效的管理者深知，他们每天必须要高效地处理很多事务。为此，他们必须要专注。专注的第一法则就是要抛弃‘行将就木’的过去，要立刻把组织内部最有价值的资源，尤其是弥足珍贵的人力资源从无效的领域中释放出来，并投入到充满机遇的未来中去。如果管理者不能摆脱过去的羁绊，抛弃过去，也就不可能创造未来。”

　　联想几年前的战略调整，使得联想专注于电脑事业，从而出现了“蛇吞象”这样中国企业史上的壮举。现在，联想转让其手机业务，不管其股权变化如何，都可以使联想更加专注于它的核心业务。

　　事实上，这也是联想的真实意图。根据杨元庆的想法：“联想出售手机业务，使现有管理团队更专注在核心的PC业务上。并购了IBM PCD业务之后，中国以外只有5%多的市场份额，成长的空间很大，联想会争取在全球市场都有所作为，因此才考虑更集中精力在PC上。”

　　“放弃”与“集中”本来就是一个事物的两个方面。要想“集中”于核心业务，必须得学会“放弃”。“集中优势兵力，”，“伤其十指不如断其一指”等军事思想，同样适用于企业经营。联想进入21世纪以来的所采取的不同战略及其不同结果，也都说明了“集中”与“放弃”的原则在企业规划和经营上多么重要，在运用这个原则的时候又多么不容易。