管理专家，《经理人》商学院院长

　　周末跟一群资本圈朋友聚会，我说起日前去日本名古屋丰田公司参观学习丰田生产方式，最大感受是中国管理错了。以丰田为代表的一大批日本公司，实际上把握住了未来一流企业的本真。友人们再三要我要把这些感受写出来，说是对中国企业界，对中国资本运作，都会有借鉴作用。

　　我也真有这种想法。这次，20位企业家和高管应华制国际教育集团和日本中产连之邀，到名古屋的郊区岐阜MIC生产研究所学习一周。半天听日本老师讲课，半天参观。先后参观了8个工厂。最后一天去名古屋市参观丰田博物馆，我看到一个在丰田佐吉纺纱机前逗留的少年拿出一个本子，在认真地做着记录。他所学专业和将来要从事的职业，肯定跟纺纱机无关。但是他虔诚专注的态度，让我领会到，这个博物馆实际上已成了日本国民教育基地。

　　那个少年的虔诚，也让我重新审视那一台台纺纱机的意义。起初是丰田佐吉为了减轻妈妈的劳动而设计的，后来以此为基础创立了丰田公司，成为推动日本工业革命的轮子。晚年的丰田佐吉，不恪守已有的家业，支持儿子丰田喜一郎转行研制汽车。鼓励他一定要通过产品创造，提升日本国民的生活，改变社会。这种高远的志向，一直左右着丰田公司。

　　丰田汽车在战后艰难的时刻起步，“没有钱，还想造汽车”，就只有在别人不看重的地方起步。丰田喜一郎想到了“只生产必要的东西”，因为公司没有钱囤货。丰田佐吉则由纺织机想到了“一有问题就停止生产”，以消弭问题产品。就是这样两条普通常识，丰田几十年如一日坚持，演化成后来的“准时化生产”和“自働化”，成了闻名世界的丰田生产方式两大支柱。

　　丰田生产方式改写了全球产业的历史，它带动几乎所有产业转型，丰田的制造与供应链管理理念与方法促成了全球制造业与服务业的经营管理变革。丰田也因此超越通用汽车成为世界汽车霸主。《财富》杂志新近公布的2008年世界500强，丰田以年销售额2302亿美元、利润150亿美元的规模跻身2008年世界500强第5位，而过去的汽车老大通用汽车，却以销售额1823.5亿美元、亏损387亿美元跻身第9位。同样是世界500强，可谓冰火两重天。

　　丰田社长渡边捷昭却很警醒。他几年前就说过，“当我想到这样发展下去就会成为世界第一时，那时恐怕伴随而来的就是团队扎实进取的文化的颓废，保守自己立场的官僚化日益严重”。我们一行人强烈的感受是，丰田生产方式恰恰是为战胜这种“大企业病”而出现的工具。

　　与20位企业家和高管一起度过7天非常有意义。甚至在返程的飞机上，大家还在就一些细微的地方交流。学习积极性最高的是德高望重的久立集团董事长周志江。他现在每个月都要带领高层管理团队打个夜班，特别看重一线员工的他，还是为丰田注重一线员工的智慧发掘深深震撼了。他反复问讲课的高木老师，一般日本一线员工跟高管的收入差距有多少？得到的回答是，一线员工与工长的收入差距2倍左右，与董事、工厂总经理的差距最多不超过3倍，一线员工与公司最高级别董事副社长、总裁、专务等的收入差距在7倍左右。周不由得回应说，我们的收入差距都是几十倍上百倍呀！老师说，“那是你们从美国搬用的做法。不创造价值的高管拿很高的薪水，那就是美国公司的问题，那就是中国公司的问题！”

　　是的，这是中国管理的问题。中国企业界跟强调“权力与利益”的美国管理更为亲近。美国管理骨子里面是精英文化，管理者上智，员工下愚。高管可以拿到比一线员工高几百倍、几千倍的薪酬。而员工还要接受随时的裁员，以承担高管决策失误的风险。

　　或许美式管理强调企业领导的个人英雄主义，常常能化腐朽为神奇，挽狂澜于既倒，可能最适合中国公司权力人物的心态，借鉴的比例也最多。美国高管的高额年薪，更是受人青睐。以至于公司还没有搞出点名堂，甚至严重亏损，高管的薪酬都可以有几百万、几千万元。公司经营状况一看好，就更不得了。

　　而丰田生产方式不同，可以说它抓住了21世纪世界一流公司的本真：强调“深耕”现场（销售、技术、制造和服务），同时也强调“俯瞰”整个体系设计，并且追求高远的“志向”。由现场改善，引发管理改革和经营改革。薪酬考核体系、组织形式、公司价值、伙伴关系等等都由现场生发出来。“现有做法是最差的做法”。现场改善是无止境的。由此持续保证丰田公司有“好的产品”，“聪明的员工”和“有活力的组织”。

　　丰田生产方式实际上是现场与本部的博弈，现场取得了胜利。其中暗含的潜台词就是“通常的管理无用”！而在中国，公司运行大多数由不懂现场的事业部门所控制，整个体制的基础出现了偏差。

　　中国管理错了！德鲁克说：“21世纪的霸主，是开发出提高知识工人生产效率的机制的国家”。丰田生产方式正是这样一种精美的设计，它把一线员工都变成了主人，用主人的创造性去“深耕”、“俯瞰”并保有高远的“志向”。