彼得·德鲁克管理学院

　　人民币对美元不断升值，美国经济不景气，出口加工型企业原先依靠低廉的劳动力成本参与世界竞争的路子遇到了前所未有的麻烦。在浙江和福建，集结着的一批国内知名服装公司，其中有的公司在前几年就看到了潜在的危机和挑战，早早就准备调整战略。

　　其中有家国内某知名的民营企业，多年来一直致力于男式正装的生产和销售，而且取得了不俗的成绩，特别是近几年来，公司的销售以每年30%至40%的速度在增长。为了使企业能够成为百年老店，去年公司特意请了世界知名的一家咨询公司来制定企业的五年战略规划。

　　这家世界知名的咨询公司经过深入调查并且几乎与这家民营企业的每位高层管理者谈过话后，提交了一份将近300页十分专业、十分详尽，从咨询角度上看几乎无懈可击的咨询报告。提出三个结论：民企所在的服装行业（特别是男服）是一个分散行业，到现在为止还没有一个企业的市场份额到了行业领导者的地位；行业内各企业产品差异性很小，几乎所有较有实力的企业的产品都集中在战略图上的某个区域内；为了能够办得与行业中的其他企业有所不同，应该从男服正装向休闲装发展。

　　在聘请咨询公司做企业的战略以前，这家民企特意聘请了一位资深外部人员到公司担任要职，并指定由他来指导新战略的推进。因为高层团队请他来企业也是为了要根据这份规划来推进企业的战略实施的，那位资深人士理所当然地认为高层管理者的意见都已被咨询公司充分考虑，并且也得到了所有高管的同意，因此这份由咨询公司起草的战略规划已得到了管理团队的普遍认同。但是，在推行了一段时间后，包括这位资深人士在内的所有高层管理者都发现，一个新的战略要真正在企业内推行并不容易。不幸的是，谁也不知道问题究竟出在什么地方。

　　作为企业的高层管理者，首先要明白：一个战略对企业究竟意味着什么？咨询公司能否代替管理者为公司制定战略，然后由企业组织实施？在实施过程中是否需要企业的上下对这个战略规划有共同的理解？怎样取得这种共同的理解？实际上，这些是所有的企业在考虑和实施企业战略时必须认真思考的根本性问题。

　　没有战略，一个企业就像一艘在茫茫大海上航行而没有舵的船，只能在原地打转。战略对于一个企业，就如同船舵对于船一样重要，而舵手，就是企业高层管理团队，特别是企业的一把手。企业要往哪里去，靠的是舵手掌握船的航向。战略规划是一个思考的工具，企业的一把手要带领整个团队，仔细思考企业应该往哪个方向发展。因为我们今天的成绩是昨天开始实施战略的结果，而要想取得明天的成绩，企业的高层管理团队必须首先考虑，从现在起，企业应该开始做什么。这是高层管理者的职责，是不能由其他人代替的。

　　因此，企业可以借助“外脑”，但是绝不是用“外脑”来代替高层的决策。咨询公司可以给你一个无可挑剔的报告，但是他们对企业最后是否亏损不负任何责任。对企业的最终结果负责任的绝不是外来的咨询公司，而是企业的管理者本身。所以，德鲁克说，战略规划不是“科学方法在企业决策中的应用”，它是思想、分析、想象和判断的应用，是一种责任，而不是技术。

　　这个民营企业的管理者把咨询公司的报告看成是公司应该去执行的战略，而并没有在企业管理的高层中对这个咨询报告做进一步的深入思考、研究和分析，确定哪些是可以接受的建议，哪些又是与企业的实际情况不符而必须抛弃的内容，并在此基础上确定企业本身的战略。这是这个企业犯的第一个错误。

　　即使高层管理团队确定了企业的战略，在执行战略之前，还必须让企业的上上下下都知道企业将实行什么样的战略以及为什么要实行这样的战略。

　　按照德鲁克的观点，每一个企业都在按照一定的经营理论（德鲁克称之为“事业理论”）运作。而要让一个事业理论有效，必须满足四个条件，其中的一个条件就是：企业的每一个部门，直至每一个管理者和员工，都应该了解这个事业理论。

　　这是一个很容易理解，但是又非常容易被忽略的一点。特别是在企业变得越来越大，企业的层级越来越多的时候（顺便提一下，德鲁克并不同意这样的做法），这样的“忽略”很容易使高层管理者在制定战略的时候，考虑不到战略的执行。每一个重大行动之前，必须让大家都明确企业要达到什么样的目标，这才能使企业的员工心往一处想，劲往一处使，各个部门和全体员工才能同心同德。责任和贡献的统一，上级和下级的一致，才能使企业取得最后期望的结果。上述民营企业在推行新战略前没有在企业内部进行彻底顺畅的沟通，没有让企业的上上下下都了解和支持这个战略，这是犯的第二个错误。