王育琨

  贸易专家上西阿沙1963年加入了京瓷，稻盛和夫开拓海外市场终于有了得力助手。老话说，得力助手不省油，这两个太有个性的人一开始相处时正是如此，因为种种原因一再冲突和碰撞。

  1964年，稻盛带着上西经香港飞赴欧美。看到京瓷的样品，所有人都为精湛的工艺和高超的技术大为惊叹。但离签约就差那么一步。稻盛着急了。他从电话本上选出有关的弱电公司，开始实施日本式“突入式直销”。 上西与稻盛之间的裂痕，在这次欧美之行中渐渐加深。

  在欧美国家，不事先约定的拜访只会被拒之门外。稻盛对一家家公司 “突击”，虽然被接待了，但订货之事依然没有结果。稻盛回到旅馆，眼泪流了下来，心中对远在千山万水之外的员工充满了愧疚之情。那是稻盛少有的脆弱时刻。看着稻盛的泪水，上西一时不知所措，但马上冷静下来。他目光盯着稻盛：补补课吧！

  1965年，稻盛和上西再次赴美。有前两次访美的铺垫，这回从德州仪器公司得到了电阻器零件的订单。其间一件事，使得稻盛与上西之间的冲突表面化了。

  京瓷为了将产品打入摩托罗拉，请几个相关的客户和代理商讨论战略。意大利人约翰·西艾诺被介绍过来。一落座，约翰·西艾诺就充分显示了八面玲珑的本事：“我对打进摩托罗拉有绝对的自信，包在我身上了！”其他人都被西艾诺的热情豪爽的气概所牵引，渐渐地朝着把打入摩托罗拉的事务全权交给西艾诺的方向发展。可西艾诺的豪言壮语却让稻盛直觉到这是个说话不靠谱的人。

  依照美国的代理习惯，在这个地区的所有买卖，只能给他来做。早年进军美国的日本公司如三菱汽车、索尼等，都有过在美国的代理商制度下吃大亏的教训。一旦代理商把注意力转移到其他品牌，自己的产品就会滞销。而一旦签约，就不能再与其他代理商联手，即便有客户找上来也不能擅自卖出。

  “真的能成功吗？你准备怎么做？你认为怎样才能打入他们的市场？”

  凭直觉，稻盛认定如果全盘听信西艾诺的话就会铸成大错。所以他接连不断地发问。而上西却拒绝翻译：“这很失礼，会惹人家生气的”。

  稻盛的忍耐终于到了极限，他怒吼道：“你是谁的助手？谁的翻译？！你知不知道跟这种家伙根本不能合作！从今以后，我不再需要你帮忙！”

  稻盛认为，技术推销重要的是真诚和专业，必须使对方真诚喜欢和接受自己产品。把与摩托罗拉这种大公司的商谈事宜全权委托给不懂新型陶瓷的西艾诺，就势必要靠巧言令色的交际手腕去推销产品，哪里还谈真诚和专业呢？

  回日本后，上西被解聘了。

  几天后，一位饱经风霜的老人，跪伏在稻盛门口不肯动。这是上西的岳丈春造。老人一个劲地重复：“那孩子整天满口混道理，对人傲慢无礼。被解雇是当然的。他这种目中无人的态度，到哪里都呆不下。你有能耐震住他。我下决心了，如果这回他不改过，就让他跟我女儿分手，解除养父子关系。就这一回，请原谅他吧。”

  春造老人把能说的话全说了，句句恳切。碍于老人的情面，稻盛答应了。

  第二天，上西对稻盛说：“现在我回心转意了，希望公司能让我再尽一些力。”

  但稻盛并不就此满足。他一定要把上西的思维方式扭转过来。稻盛把上西对生活、工作的态度、思考问题的方式等等一一提出，具体分析了上西与他思维方式的根本区别。一个太多框框，每个框框都金贵，结果总是绕着事物表层转；一个很纯粹，如其所是地看事物，一下子看到底部。两个人“向量相反”。从“向量相反”到“向量相合”，需要确立正确的思维方式。京瓷公司已经有了一种根本性的思维方式，这就是纯粹地看人看物。如果上西不调整思维方式，不只是处不好关系，也影响生命的价值和人生幸福。

  稻盛敞开心扉，把自己的想法和盘托出，让彼此心跳开始同频。

  “你居然为我考虑得这么无微不至！”上西的泪水一下子夺眶而出。在他的一生中，还从没有人能把他做人做事误区，一下子给说得如此明白。

  为了使全体员工能够同心同德、进而为公司付出最大努力，为了让大家了解自己，稻盛做了无数次的说服工作。上西的故事只是其中一例。稻盛和夫认为，这是锤炼和重新塑造人的工程，也是他创办公司的一个重要目标。他乐在其中。

  有的人很快接受稻盛和夫的思维，迅速成长；有的人经过一次次思想碰撞，终于茅塞顿开；也有些人无论如何都固执己见，稻盛则会重点看前因后果，看对整个公司氛围的影响，如果实在融入不了公司，那就只能让他离开了。

  人是不可以勉强的。如果不能使对方与自己同心同德，那就毫不留恋地辞退。再优秀的人，如果不能齐心协力，其巨大能量不仅是不会发挥，发挥了还可能是副作用。从公司总体合力上考虑，这样的“高能量”是应该果断清除的。

  （作者系北京大学民营研究院企业家研究中心主任）