颠覆性创新如何避免
“撞大运”的命运
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——读克莱顿·克里斯坦森等《创新者的任务》
⊙潘启雯
扎克伯格开始编写Facebook代码之前，柯达就在2001年收购了一个名叫Ofoto的照片共享网站；在1964年的世界博览会上，美国电话电报公司（AT&T）就发布了“图像电话”，比iPhone早了数十年。大部分人总是运气不好，与商业史上的伟大创新失之交臂，即便用克莱顿·克里斯坦森教授的“颠覆式创新”的战术——关注“简单、方便、便宜”的破坏性新技术，依然遭遇失败，而相似的思路和手段却为后来的“幸运儿”俘获无限商机。如此看来，成功确实是件“撞大运”的事。
创新理论奠基人约瑟夫·熊彼特曾鲜明地提出，在经济领域，实现创新活动的主体是“企业家”，企业家的核心职能并非日常的经营或管理，而是能否实现生产过程中“新的组合”，这就引出后来广为使用的“企业家精神”的范畴。熊彼特同时还强调了创新活动的内生性，即创新是从体系内部发生的，而不是从外部强加于它的。因此，许多人认为，创新者所获得的“先天基因”在创新过程中发挥了重要作用——这种创新者包括企业家及创新型企业。
由此，市场上时不时会出现“爆款”，偶尔也会出现搅局行业的“颠覆性创新”。实际情况常常是，“爆款”之后难再有爆款，“搅局”之后，泯然众人。这也正是美国哈佛大学商学院教授克莱顿·克里斯坦森联合泰迪·霍尔、凯伦·迪伦·戴维·S.邓肯等学者构思这本《创新者的任务：运用用户目标达成理论，进行精准创新》的基本焦虑和困惑：颠覆性创新如何避免“撞大运”的命运？颠覆性产品真的是可遇不可求的吗？
经过长期、大量的案例研究，克里斯坦森教授和他的研究团队得出结论：颠覆性创新可遇且可求。一个产品之所以能实现颠覆，一定是做对了什么。只不过人们常常是侥幸、碰巧做对。至于对在哪里？到底有多对？常常茫然不知，而将无关紧要甚至起反作用的“原因”归结为原因。可想而知，这样的好运气只能是一次性的。
为此，克里斯坦森教授和他的研究团队所著《创新者的任务》始终在说一件事：如何让颠覆性创新“操之在我”而不是“撞大运”，如何有方向、有策略、有方法、有流程地实施颠覆，创造可持续的“爆品”。克里斯坦森的这个创新方法论即“用户目标达成理论”，指企业只有弄清楚自己的任务是什么，用户为什么要“雇用”或不“雇用”它们的产品或服务，用户在特定的情境中需要达成什么任务（或获得什么进步）才会购买这些产品或服务，这样企业才能重新定义所处的行业、市场以及竞争对手，重新找到商机，精准创新。
产品应去寻找需要完成的“任务”
麦肯锡最近有一项调查显示，有84%的全球高管认为，创新对企业的成长策略极其重要；而有高达94%的受访者并不满意他们的创新绩效。大部分人也同意，绝大多数创新远不及最初的理想抱负。
从理论上说，这个现象实在没有道理。今天，企业可自由运用的工具和技术远比以前更精密，企业投注于创新目标的资源也远比以前更多。但企业并未因此变得更了解用户，大数据革命大幅增加了数据搜集的多元性、数量和速度，也提升了分析工具的复杂性。大家对这些数据的期待更胜以往。2008年，时任《连线》杂志总编辑的克里斯·安德森甚至宣称：“有相关性就够了。”这句话隐藏的意思是，只要凭借大量的数据就足以破解创新问题。自从迈克尔·刘易斯在《点球成金》中描述了奥克兰运动家队的奇迹式成就后(谁会料到上垒率竟然比打击率更能预测球队表现呢？)，各类组织就一直在寻找可以指点创新迷津的“点球成金版”用户数据，但很少有人找得到。
许多公司的创新流程有自己的结构与纪律，应用这些流程的人都有娴熟的技巧，包括“门径管理系统”、快速送代，以及制衡原则的精致设计。所有风险都经过精心估算与削减，从表面上看来，这些公司似乎掌握了非常精确、科学的流程。但对大多数人来说，创新依然是“碰运气”的事。最糟的是，这一切创新行动都给人一种“有进步”的错觉。企业为了达到适度的创新，投入成倍的心力和成本，但在关乎长期成长的突破性创新方面却乏善可陈。克里斯坦森教授认为，根本问题在于：企业累积的大量资料并未被妥善整理，因此无法据此可靠地预测哪种创意可行。而“用户目标达成理论”能让公司从“认为有相关性就够了”变成“注重成功创新的因果机制”。我们可以将顾客与产品之间的这种关系形容为“雇佣”——产品应去寻找需要完成的“任务”。当用户购买某种产品或服务时，他们就是在“雇用”产品来完成一项任务。如果这款产品能胜任，用户便会再次购买或使用；如果这款产品无法胜任，那么用户就会转向雇用其他产品。
质量管理大师爱德华兹·戴明曾说过：“每道工序都是为了得到一个结果而做出的完美设计。”如果我们认为创新是混乱、不完善、不可知的，我们也会设计相关流程去落实这些想法，这正是很多公司的做法：这无意间设计了粗制滥造的产品创新流程。它们花了许多时间和金钱，从大量的数据中编辑整理出模型，这使得它们精于描述事实，却无法预测未来。
克里斯坦森教授说，大部分创新到“产品卖给用户”阶段就终止了，企业只专注于产品功能和交付能力，却忘了追问一个更根本的问题：用户要拿你的产品做什么？
在克里斯坦森教授看来，我们不需要勉强接受这种平庸状态，可以提出更好的问题：“你为什么‘雇用’这个产品？”这个问题可以帮助我们了解用户决定雇用新产品的因果关系。如果规划策略时，你从了解产品的“用户目标”着手，那么你在市场竞争中就不需要“碰运气”了。换句话说，“用户目标达成理论”不仅是一个框架或一种营销手段，而且是一副眼镜。正是在这副眼镜的帮助下，各领域中一部分最成功的企业都可以实现了颠覆性的创新和增长。
Sargento食品公司的超薄切片奶酪就是一个显例。
一家奶酪公司新生产了一种新奶酪，这听上去是老掉牙的惯常操作。然而，Sargento食品公司却将奶酪变成包装好的超薄切片，在推出第一年就获得了5000万美元利润。其实，Sargento同年还推出了其他34种产品，但这些产品在市场上连最初的12个月都没能熬过，而超薄切片奶酪第二年为Sargento则带来了超过1.5亿美元的收益。
为什么唯有这款超薄切片奶酪有如此有生命力呢？因为它完成了一个让消费者头疼的任务：“我怎样才能在日常生活中既享受到三明治中美味的奶酪，又不必担心卡路里、脂肪以及随之而来的罪恶感呢？”Sargento新业务研发部门的副总裁罗德·霍根说，去思考企业需要完成的“任务”，“会迫使你以一个非常具体的用户难题作为背景来定义产品。但是，这种做法在绝大多数的大企业看来，既不容易，也不符合习惯。”
把观察到的东西拼组：
发掘用户目标的五个策略
在一些重大的科学进步出现以前，很多聪明人以同样的工具，年复一年观察同样的东西。后来，因为有人采取了全新的观点，才出现了重大突破。影响力卓著的哲学家兼科学史学家托马斯·库恩在《科学革命的结构》中探索过这个现象。库恩认为，这些突破性的时刻代表着“范式转移”，即“科学家用熟悉的工具，在观察曾看过的东西时，他看到了全然不同的新风貌。”
与库恩的看法和观点相似，克里斯坦森认为，发掘用户目标也是如此：问题不在于你所使用的工具，而是你在寻找什么，如何把观察到的东西拼组在一起。用户目标分析不需要你抛弃已经搜集到的数据和研究；人物、人种研究、焦点团体访谈、用户访谈、竞争分析等，都可以作为发掘重要观点的起点，只要你从恰当的视角去观察就行了。对此，克里斯坦森专门列举了发掘用户目标的五个策略：从生活中去寻找；从“尚未消费”中去寻找；找出暂时的变通做法；找出产品不同寻常的用法；关注那些你不想做的事。
用户想要的进步，我们必须从生活场景中去理解。就此，克里斯坦森特别告诫创新者：每个清楚定义的用户目标都有其重要的情感层面和社会层面的力量，或不受吸引力和阻力的拉扯。如果用户勉强使用他们不满意的方案已很久了，除非你能确保新方案更好，否则他们不会愿意淘汰旧方案。所以，创新者“必须有敏锐的感知力。寻找创新机会时，应像一个能把一切丰富情感拼组成复杂故事的侦探，因为唯有构建出故事，我们的创新才能改变结局。”
