杜邦赢在哪里，柯达输在哪里——读《变革性创新》
|
杜邦赢在哪里，柯达输在哪里
——读《变革性创新》
⊙郑渝川
50多年前，美国杜邦公司科学家发明了一种比钢轻、超强、耐热的材料凯芙拉（Kevlar），这种纤维最初被设计用于汽车轮胎。当时，杜邦公司是制造橡胶轮胎的聚脂纤维的最大供应商，正面对着更为节能的钢丝轮胎制造商的竞争威胁。在凯芙拉问世后，杜邦公司投入了数亿美元建设工厂。轮胎公司喜欢凯芙拉的强度和性能，但问题是钢制品的价格便宜，两种轮胎的性能差异只有在汽车时速超过300公里时才会有比较明显的差别。所以，除了那些赛车爱好者，多数人并不愿为凯芙拉多花钱配置轮胎。
要是故事就此结束，凯芙拉就会成为现代创新史上最大的失败之一。幸运的是，转机很快出现了。美国军方当时正在测试用于强化军用防弹衣的新材料，杜邦公司提交了凯芙拉样品。实验室测试表明，凯芙拉能抵御0.38口径的子弹，用作防弹衣能更轻、更凉爽。于是，以凯芙拉制作的背心被广泛采用，这让杜邦公司的新发明峰回路转。之后，杜邦继续为凯芙拉寻找市场，想出了很多堪称疯狂的点子，包括避免脚趾磨损的凯芙拉增强袜子。这些努力取得了部分成功，凯芙拉由此成了杜邦公司有史以来最有效的创新成果。
杜邦公司与凯芙拉的故事，能很好地证明大公司并非一些评论人士所宣称的那样不具有创新能力，但另一方面，凯芙拉的创新设计之初，又的的确确是失败的。杜邦公司意识到钢丝轮胎的破坏性竞争，希望找出能很好应对竞争的革新性产品，在设计和测试中既审慎又迅速。凯芙拉也的确赢得了轮胎厂商的青睐，虽然因为价格最终还是被放弃了。
世界领先的创新、战略、制造和竞争力研究者之一，哈佛商学院教授加里·皮萨诺在《变革性创新》中详细剖析这个案例，认为杜邦公司最初的错误在于，没能意识到凯芙拉其实是解决许多问题的绝佳方案，可偏偏不适用于轮胎。在凯芙拉因成本、价格而被排除出轮胎供材的竞争后，杜邦公司才设法去发现新市场，寻找未知客户，才成功破局而出。
事实上，这也揭示了大企业启动变革性创新的重要思路。这就是：要打破技术、产品对应的固定路径以及设定的功能领域，扩大搜索弧，打破思维限制。二战期间，美国军方曾聘请专家为战斗机加固装甲，多数人认为应在中弹返航飞机上弹孔最密集的区域加装装甲，但统计专家却认为，弹孔最密集的部分一定是对飞机损害最小的部分，否则飞机无法在中弹后返航，所以装甲应加装在发动机等返航飞机弹孔很少或没有的区域。据此，皮萨诺提出，大企业创新的资源、能力其实并不弱于“初生之犊”，若能建立起某种强制机制，安排设计人员、工程师与专业之外的专家、客户、其他行业人员去交流、激励，并要求他们在“主场”之外活动、找出产品或功能的意外用途，鼓励挑战“神圣”的假设，就能提高创新活力和成功率。
正如我们今天所看到的那样，无论是来自美国、日本和欧洲的企业，还是我国的企业，大企业仍扮演了技术和商业模式创新的主力军角色。比如5G时代的揭幕者华为，已拥有成功、成熟社交网络产品QQ的腾讯全新推出了更受欢迎的微信，阿里巴巴在起步成功后，不断裂变出颠覆式的创新成果。在美国市场，谷歌、亚马逊、微软等巨头，今天依旧是不可忽视的创新巨头。
尽管如此，我们也能举出一长串大企业因疲于创新或未能成功驾驭新技术机遇而惨遭淘汰的企业名单，如施乐、美国无线电公司、宝丽来、柯达、诺基亚、黑莓公司、王安电脑公司、雅虎等。评论人、管理学家都认为，大企业通常难以避免陷入惰性和官僚化日渐严重、不能容忍风险、害怕推出竞争性同类新产品会挤占现有成功产品利润、研发过程固化等问题。
然而，皮萨诺不这么看。他提出，其实无关企业大小，我们要意识到的一个事实是，大多数创新确实都失败了，因为创新计划有时无法对冲不确定性，内外部风险在很多情况下也超过了企业家、创业者的应对能力。而要增强这种应对能力，需花费很长时间，需启动相应的文化变革，走出“舒适区”到“主场”以外去冒险，在企业中发现、吸引和培养“综合者”（能打通多学科多产品领域以促成融合的管理、技术人才）。值得一提的是，皮萨诺在论及文化变革时，对驾驭变革性创新的企业需匹配的企业文化的描述，很接近华为等中国企业的文化风格：容忍失败但不容忍无能、乐于实验但纪律严明、具备心里安全感但极坦诚、合作但承担个人责任等。
在规划创新路线时，无论大企业还是创业者都应努力设置模仿壁垒。可以建立难以模仿的互补技术能力，构成一种难以从局部切入或快速切入的技术生态系统（如英特尔、微软）；也可专注于商业模式创新，通过运营创新和供应链创新，保护企业免受其他供应商面临的价格压力，让新进入者知难而退，这方面的典型包括美国市场上的戴尔，以及中国市场上的电商企业京东；还可以通过快速的常规型创新来实现高速发展——苹果公司在iPhone业务中就遵循了这项战略，一系列的新品都在不断升级产品功能、特点、性能和外观。
变革性创新常常被错误理解为技术创新。其实，商业模式创新，例如网飞两度构建的新型商业模式（DVD租赁、流媒体订阅）在技术上并不算是全新设计，却都成功击溃了原有领先者，挤占了相当的市场份额。“免费”战略，其实也是商业模式创新：谷歌、脸书，以及中国市场上的头条、微信、微博、百度，都在为用户提供免费、能与“朋友”互动的服务，却为此获取相当丰厚的用户信息，而这非常具有商业价值。
皮萨诺特别提醒读者，变革性创新不能被狭隘地理解为企业必须放弃现有业务，在消除现有业务利润根基而没能找到新业务价值模式时鲁莽创新。柯达垮台并非因为对数字技术反应太慢、执迷于胶卷传统业务。恰恰相反，这家公司曾长期追踪趋势并大量投资关键数字技术。柯达犯的大错是没意识到数字技术让摄影设备变得廉价化，“低门槛和低产品差异化机会等于每个人的利润机会非常小”。假如当初柯达致力于更专业、高端、差异化的摄影数字技术投资，或许就有另外一个故事了。
