找到属于你的“积木”——读《明智转向》有感
| ||
|
⊙卢扬
对于2020年代的企业家来说，让他们常常感到头疼的问题之一，大概就是如何在这个数字化转型的时代，实现企业顺利转型了。为了回答这个问题，全球领先的专业咨询服务公司埃森哲，曾对中国期货业的数字化进程进行过深入的研究。他们最新推出的2019年企业数字化转型指数分析报告显示，虽然已有不少传统企业借助数字化改造站稳了阵脚，但从更高要求的维度来看，只有9.2%，也就是不到十分之一的企业转型成效显著。更多的传统企业在当下明显缺乏清晰、系统的转型战略和专注力。
作为咨询和投资行业的知名公司，埃森哲公司的高管和专家深知，在经历了模式创新、技术创新等诸多风口之后，技术和行业场景如今正在深度结合。这虽然有可能让传统企业的数字化进程渐入佳境，但也有可能因此带来的颠覆性改变，让传统企业生出畏怯之心，逐渐丧失竞争力。
但是，或许不必过分担心。毕竟，像微软、亚马逊这样的大型企业，都能在不被看好的情形下完成明智的战略转型，形成新的增长曲线。微软由单一的系统开发者转型成了云计算市场的领军企业，亚马逊通过电商平台顺利进军电子产品市场，推出的Kindle（金读）阅读器，并将自身原本强大的IT基础设施打造成了全球数一数二的云服务供应。因此，对于规模远不如他们的大多数中国企业来说，数字化转向的难度还能有多大呢？
为了帮助企业实现明智的战略转型，在转向中不被种种可能出现的阻力绊倒，作为企业转型倡导者和赋能者的埃森哲公司的几位专家，前首席战略官奥马尔·阿布什、埃森哲商业研究院思想领导力全球董事总经理保罗·纽恩斯、资深互联网行业分析师拉里·唐斯，合著了一本书——《明智转向》，该书探讨的正是数字时代企业的转型思维和增长模式。
肇始于5年前的技术颠覆，已经和正在推动着史诗般的新一轮数字化革命。当然，和此前人类数次的技术革命一样，最终能够成功驾驭变化的，不会是胆小者，因为它首先需要的是对企业整体战略的颠覆性反思，它需要一种能够平衡新与旧的智慧，还需要具备拓展新业务边界的魄力。处于数字化战略转向中的企业领导者，既需要克制过早放弃旧有业务的冲动，又必须怀着适当的雄心壮志拓展新业务，并且他们还不能满足于单打独斗，他们负有带领整个企业齐头并进、拥抱变化的责任。这样的要求，对于企业领袖来说，不可谓不高，所以也就不难理解，为什么有如此高比例的企业，尽管已经意识到必须作出改变，却迟迟不肯行动。
究竟应该从何入手呢？显而易见的是，发现和释放每个企业自身被禁锢的价值，是一切转型的出发点。
这就好比是解一道数学难题，总得先知道自己手中可以运用的技巧和公式，才算找到了可能打开门的钥匙。但这一点说起来容易做起来难，很多企业固守既有经营模式和客户，图的是赚快钱、安稳钱，从未考虑过自己与别的同类企业相比，优势究竟在哪里？但是一些最终实现了成功转型的行业巨头则不然。这里再以亚马逊公司为例。为了实现转型，他们利用自己在图书销售方面取得的成绩，顺势推出了Kindle，虽说此前他们在消费电子领域几乎没有任何经验，但通过加大对储存、显示屏、电池和联网等技术的投资，一举占得了当时基本还无人涉足的电子阅读器产品的市场先机，至今仍在这一领域保持着绝对领先的市场地位。他们的这个做法，是成功整合此前已有的专业技术和庞大客户资源的结果，同时准确地找到了客户的“难点”，即纸质书携带不便等问题，推出了使用便利、价格适中、开发成本相对低廉的产品，为企业和客户找到了“双赢”的结合点，顺利地实现了战略转向。就在占领电子阅读器市场的同时，亚马逊规划了下一个转型领域：结合云技术的成熟实现的云托管业务平台。通过为客户提供成本低廉的快捷服务，亚马逊云服务的规模在短短10年内就迅速扩张到了近200亿美元。
时下，技术正在致力于创造越来越多的工具，用来开发新的数字产品和服务，满足那些尚未被满足，甚至是客户自己未曾意识到的需求。该书的作者把这种可能给企业带来的潜在收入称为“禁锢价值”。从以上亚马逊的例子可以发现，如果你不能做到先人一步窥见到这种潜在的需求，你就可能会失去未来这一产品的整个市场。所以作者说，禁锢价值对于创业者或企业转型的主导者来说，就像是蜂蜜之于熊。它会吸引新的资本，也会带来新的进入者。大家都渴望在这块可能开垦成功的处女地上进行试验，渴望同客户、供应商和其他利益相关方建立起合作关系。
但是，最困难的地方，并不在于如何去掌握新技术，而是如何去评估和摒弃旧有的计划、流程和系统。毕竟对于大多数已成规模的公司来说，这一整套运行体系是企业上上下下都驾轻就熟的，就算要改，按照传统模式，也得慢慢来，急不得。但该书作者恰恰认为，这样的渐进式改进，并不适合数字转型的颠覆性时期，因为在这一时期，企业转型的目标不再是传统的去占领更多市场，而根本就是，要么全有，要么全无。
关于禁锢价值的来源，除了新技术、新场景和消费者之外，还有一些不被重视的地方。比如，除了客户之外的其他利益相关方，即供应商、企业经营链上的其他合作者等。明智的转型领导者不应该只把利益留给本企业，也应当学会与合作伙伴适当分享这些增值的利益。虽然作为经营者，你可能会心疼这样的付出，但当你发现，禁锢价值的总量之大时，你可能就不会这样想了。
这样的目标，就要求企业绝不能仅仅满足于维护眼前的经营格局，仅以赚快钱、安稳钱为乐，而是要全面制定能够占得未来市场先机的制胜战略。在对企业的优点和短处做到“心中有数”之后，还需要全方位出击，掌握前沿技术，采用精明的资产配置和运营管理手段，采取开放和透明的模式来管理企业，包容各利益相关方，善待人才和合作伙伴，为客户提供最好的创新和服务体验。
与处理任何事务一样，新与旧的矛盾常常是令人头疼之事。一旦处理不好，往往可能使企业转向面临前功尽弃的窘境。该书的作者对此给出的建议是，要学会榨干旧有业务和传统技术的最后一点利润，在此之前，不要轻易地抛弃它们。与此同时，还必须加快看似即将到达顶峰的新业务的增速。最后，要记得持续拥抱新技术，开发新产品、新服务，为快速的用户普及提早作出准备，以免在经营上出现与业务增长脱节的现象。
作者在分析了全球各地的几百个案例后，发现了一种尤为普遍的模式：当企业进入看起来似乎更具前景的新业务时，他们总是会选择毫不犹豫地迅速脱离旧业务和长期客户。这从心理上来说似乎无可厚非，毕竟企业领导者都希望自己在创立新业务时能保持更好的心态。但这种看似人之常情的心理，却极有可能导致企业转向的主导者提前放弃接近尾声、但实际尚未真正达到尾声的产品和市场。
在这方面，作者给出了几个失败的案例。例如网飞公司的领导者，在2011年准确预测到，随着高速上网业务的普及，曾经颇具颠覆性、也非常火爆的DVD寄送业务行将面临消亡。于是该公司的首席执行官里德·哈里斯作出了拆分公司的决定。他让旧有业务自力更生，同时分配最优秀的员工和最大的资金，来开发当时在市面上前所未有的视频流量服务。哈里斯的理念并没有错，他错在过早判了旧有业务死刑。当时仍有很多DVD寄送业务的忠实客户在使用这项服务，他们认为它既方便又便宜。但因为公司战略转型时存在的资金缺口，为了让旧业务补贴新业务的研发，公司对旧业务大幅涨价，瞬间失去了一大批感到受到背叛和疏远的老客户。因此在新业务的全新订阅模式推出之前，公司就先损失了高达80%的客户。大量老客户的流失，同时也严重影响了新业务的研发与市场推广。好在网飞公司很快便作出了亡羊补牢的举措，它明确表示自己不会停止旧有业务，并取消了以新模式寄送DVD的计划，最终挽回了一些客户。里德·哈里斯坦陈，尽管网飞公司历来以“行动快”著称，但此事属于“行动过快”，显然不宜效仿。
不论怎么说，要实现经营思维和企业业务的颠覆性转向，对任何企业来说，都绝非易事。只有当企业领导者准备好离开今天的避风港时，他们才有可能转向未来。此后，他们还必须面临很多更为残酷的考验：旧有核心产品即将终止盈利、新技术还存在种种问题、运用全新的业务工具和管理方法扩大新产品规模……诸如此类，难以言尽。但如果你的企业真的决心着眼于未来，就应当有践行转向的勇气。在数字时代，像乐高积木曾经的转型那样，从纯实体到线上，再到帮助客户在强互动的安全环境中，与他人分享自己的模型设计，实现全方位的“乐高Life”。相信你和你的企业，也会找到适合自己的“积木”，来建构企业的崭新未来。
