领导力的真相———读《要领：斯坦福校长领导十得》
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⊙郑渝川
当约翰·汉尼斯发言时，整个硅谷都在倾听。汉尼斯曾担任斯坦福大学第10任校长，任期长达16年。他带领该校从地区性教育机构蜕变为世界顶级大学。而今，汉尼斯担任谷歌母公司Alphabet董事会主席，还是思科等重磅级的科技公司的董事会成员，以及美国国家工程研究院院士、美国艺术与科学院院士。
被誉为“硅谷教父”的汉尼斯在《要领：斯坦福校长领导十得》一书中，阐述了他自己担任多种性质组织机构的领导者的心得。这本书列出的十点心得包括谦逊、本色与信任、服务型领导力、同理心、勇气、合作与团队配合、创新、求知欲、讲好故事等。
当然，如果我们曾经读过较多讲授领导力的图书，就会发现这本书介绍的领导准则，并不能算是独特。无论是私营企业、上市公司、创业企业，还是公共部门、社会组织，对领导力的定义、衡量标准、训练方式都是相通的。虽然具体的领导准则，出于不同的个体人生体验，由不同的人所提出，可能会略有差异，但是，趋同的人性，或者说群体和社会心理法则决定了领导力总是相似的。
保持谦逊的重要性
比如，这本书提出的“谦逊”。汉尼斯介绍说，谦逊是有效领导力的基础，他在担任斯坦福大学校长时，因为经常需要与筹款人见面，以校长的身份、权限以及个人的人格为捐款会得到良好使用提供背书。为知名大学提供巨额捐款的人，常常是那些知名企业家、慈善家。这时的汉尼斯校长，面对的是“一个非常知名、卓越且目标清晰的人，一个正在做出巨大承诺的人，一个毫不犹豫地注视着我的眼睛问我是否愿意做出同样承诺的人。”汉尼斯说，如果这些都不能让人谦逊，还有什么可以呢？
事实上，许多创业者在获得成功后，常常难以避免轻狂自傲，把已有的成就归结为自己，拒绝承认这也是伙伴、团队的功劳，甚至对于机遇、运气的作用也忽略不计。而同样，许多大企业的高层管理者的等级感、权力欲望也相当强烈。这些都导致了人们错误地将领导者与“架子”、傲慢画上等号。
实际上，谦逊并不会抵销雄心壮志，更不会导致社会评价、行业评价的降低。正如汉尼斯所说，真正的谦逊，是一种有技巧的、有主见的做法。谦逊地领导意味着用实际行动而非自我标榜去赢得别人的认可。
保持谦逊，可以使领导者让公司文化保持在一个健康的状态，从而推动员工向领导者反馈重要的信息，降低关键岗位员工的流动率，进而降低培训、业务磨合等方面的成本，还可以通过内部培养而产生接掌高层领导职位的“接班者”。
虽然对于一些上市公司的领导者来说，“不够强势”不符合咄咄逼人的个人风格，可能会在短期内招致基金经理的误会，错认为这样的领导者不够决断。但是，从长期来看，谦逊的领导者所领导的企业，显然更可能避免出现财务造假、业绩修饰以及基于利润冲动而降低研发投入、把资金大量投入到营销等容易在短期内见效的领域。
因此，我们在阅读其他一些知名企业家在退休、卸任重要职务的回忆录作品时，常常会看到他们对于谦逊而不是强硬到底的领导作风的推崇。
领导即服务
汉尼斯并不讳言，“我认识的许多位高权重的人，对他们而言最难学到的，甚至有些人永远学不会的一点，就是领导即服务。”
但必须指出的是，领导的服务，并不仅仅指的是服务“股票价格”，虽然那对于上市公司确实也很重要。汉尼斯认为，企业领导者工作中要非常注重平衡长期与短期的利益诉求，不能仅仅关注短期利益，而要根据客户、供应伙伴、股东等不同利益群体的诉求和立场，依据公司的根本利益，努力让公司与利益相关者在尽可能多的方面达成一致。
另一个关于领导力的真相是，职位越高责任越大。领导者职位越高，人们就越会要求他们为超出其核心受众之外的民众服务。对此，作者在书中在谈到社会组织、企业领导者经常遇到的这类问题时指出，“你必须学会拒绝大部分此类请求。”因为其一，领导者必须注重聚焦于自己的主要领导职责，而不是承担过多的额外任务，因为那必然导致无法较好地履行本职。其二，领导者过多地介入核心职责以外的问题，容易使得这种个人行为因越界而给自己履职的组织带来负面影响。
在谈到服务作为领导者的重要责任、领导力的基本准则时，汉尼斯还强调指出，领导者要随时提醒自己，不能忘记在自己身边发生的、微小却同样重要的个人。因为通常正是由此类个人构成的群体服务支持并促成了组织的成功。这也是为什么包括斯坦福大学在内的许多美国名校的校长，在致辞时都会不约而同地提到本校的教职工、职员，乃至在教学体系之外服务流程中的普通工作人员。对于这些普通工作人员，校长也是他们的服务者。
在为数不少的企业中，领导者往往注意不到公司基层员工、普通客户的重要性，而是仅仅关注股东、主要投资人、监管部门的领导、本公司核心员工。这不仅意味着普通员工无法成为公司发展成果的重要分享者、客户诉求无法传递到公司决策层，而且也必然使得公司无法向客户提供良好的服务，不能切实尊重员工，虚心吸纳员工意见和建议。只有真正遵循“领导即服务”，关注基层的、第一线的员工，重视哪怕是最不起眼的客户，才可能避免走向高效领导的反面。
