经营不易，来自战后日企兴衰史的镜鉴——读《经营正道：日本企业兴衰史》
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◎朱玉强
二战投降后，日本企业的经营举步维艰，然而仅经历了短暂的徘徊，日企很快就步入复苏轨道，并自此走上了腾飞之路，尽管此后还遭遇美国的多次阻挠，但也只是迟滞日企发展的步伐。不过，从二战结束至今的半个多世纪内，日企不仅经历了经济从废墟上起飞到高速增长的辉煌，也经历了一度作为世界第二大经济体的日本自上世纪90年代以后，经济逐步滑坡的低潮。这段经济发展的兴衰历程，比较全面地承载了以日企为代表的企业在求生存、谋发展时，通常会遇到的经营挑战，以及应对挑战时所采取的或对或错的经营方式，从而展示出企业在经济发展中的起起伏伏和经营不易。对此，经济学博士黄亚南在其所著《经营正道：日本企业兴衰史》一书中专门作了较为全面的论述与分析。
“经营良好”既非万能亦无定则
作者在全面介绍日企战后的兴衰史前，先给“经营学”定了个调，即经营好的企业也可能失败，成功的企业则多数没有既定的经营战略。
作者对“经营学”的这种认识主要是源自西方学者的研究和日企在二战后的发展史。比如，哈佛大学教授克里斯滕森就发现，企业会囿于设法巩固现有的市场优势而无法顾及市场正在发生的变化，以致他们无法应对市场的消失，也很难创造新的市场，所以管理再完善的企业也会破产倒闭。
实际上在20世纪60年代，很多早期的经营学研究者就发现了类似的问题。在这些发现和认知的触动下，一些企业会通过制定战略来把握市场机会。于是著名的企业史学家艾尔弗雷德·钱德勒的名言“组织从属战略”被人们奉为圭臬，似乎有了战略，就有了经营的保证，就能保证企业获得成功。但哈佛商学院教授肯尼思·安德鲁斯却认为，企业状况各不相同，也不应有固定不变的经营战略，战略只是分析的手段而已。然而，安德鲁斯的学生迈克尔·波特的经营学理论却指出，企业的战略就是选择可以盈利的市场，并在这个市场上占据比竞争对手更加有利的位置，如果占位失利，那么一切努力都可能付诸东流。
不过，作者认为，波特的这个理论并不完美。因为按照波特的理论，日本的本田公司应该在盈利的美国摩托车市场占据有利的位置才能成功，但本田并不能生产出足以与美国企业竞争的大型摩托车，所以进军美国市场在理论上应该是错误的决定。可实际上，本田进军美国市场获得了成功，其原因就是本田根本没有什么进军美国市场的战略。而且波特自己也发现除了索尼、佳能等少数企业，其他日企几乎都没有战略，但日企却取得了许多“世界第一”的业绩。对此，作者认为经营学是一种方法论，它给企业提供的是方针框架和分析方法，而不是企业可以直接采用的理想战略。
英国经济学家蒂姆·哈福德认为，成功的经验和精密的系统在实际中统统派不上用处，而原来被认为是没有效率的“尝试”行为反而可能是最有效率的方式。这是因为“尝试”虽然意味着失败，但这些失败却孕育着成功的可能性。对于这个观点，作者又作了进一步补充：“而这样的‘尝试’有一个前提不应该被忽视，就是要了解‘派不上用处’的成功经验和精密的系统。或许这就是作者写《经营正道》一书的初衷！
明确为谁经营很重要
战后，日企在经济发展初期不自觉地明确“企业为谁经营”的问题。它的重要性在于，这是企业经营成功的必要条件。为此，作者在书中进行了详细分析。
由于在1949年到1951年间，日本股票市场低迷，日企从股票市场直接融资很困难，而且在股价低迷时日企还要通过企业间相互持股来保护自己不被外国资本收购，所以日企很少考虑从证券市场上直接融资。此外，较高的法人税导致日企增资成本居高不下，这也影响了日企从股市融资的积极性。结果，日企只能侧重从银行融资。这就形成了日本独特的“主银行制”。主银行制是指企业在融资过程中，虽然与多个金融机构开展业务关系，但往往会让其中的一家银行成为主要交易的金融机构即主银行。主银行对日企极为重要，它会为日企提供金融、经营等很多服务。
由于主银行制削弱了股东对企业的控制力，所以战后资本家对日企的直接控制就比较少见了。另外，由于资本家占有的股票比例极低，从而失去了赖以控制企业的股权，企业也就不再属于资本家了。这样的日企很自然形成了企业属于全体员工“共同所有”的意识。
知道了“企业为谁经营”后，一方面受益者会更有经营的动力，另一方面也改变了企业经营的组织架构。比如，战后日企股东失去话语权后，包括社长在内的企业经营人员多数是从员工中选拔上来的，一般不对股东直接负责。他们很少持有所在企业的股票，并且有任期限制，所以不能把企业变成自己的私有物，也缺乏绝对的权威。因此，日企在决策时只能采取合议制，从而形成了日企从下到上的决策机制，扩大了企业员工的参与度。对此，作者认为“日本社会已经形成了企业就是属于企业员工的模糊认识。”诸如融资渠道、组织架构和经营动力等重要的发展难题，在日企“明确为谁经营”后都基本得到了妥善解决。
经营要抓重点和关键
很多日企认识到，仅凭低廉的劳动力无法在国际市场上保持长期竞争优势，必须将提高生产效率、生产出高质量的产品视为立足国际市场的关键。于是，提高生产效率、产品质量，以及抢占和扩大销售市场就成为日企的经营重点，而这也是后来日企甩开国外企业、走向崛起的根本所在。从书中也可以看到，日企采取的各种经营措施几乎都是服务于这三个经营重点。
比如，在1952年，资本金只有600万日元的本田技研为了能够生产占领国际市场的优质产品，竟然大胆地耗资4.5亿日元进口最先进的机器设备。对此，本田宗一郎说：“只看眼前的财务情况，这样的投资可以说是十分缺乏谋略的。但考虑到10年之后，这样的投资就是十分必须的。即便是从最坏的情况来看，本田经营不善而破产，经营者不得不离开企业，但是留在企业里的员工依然可以利用这些设备为日本的发展做出相应的贡献。”后来，大规模的设备投资的确促进了本田技研的生产发展。
作者认为，如果只是谨小慎微地按照企业的实力来谋篇布局，日企是很难大胆引进世界最先进技术的，而经营者对事业的信念和执着则给日企的迅速发展带来了可能。这应该也是日企“经营正道”的一个秘诀吧！
“经营正道”需要常变常新
进入20世纪80年代，日本经济排名世界第二的地位稳固有加，很多日企进入世界顶级企业行列。这让日本国民感觉日本发展很完善、增长几近无极限。实际上，此时日本的经济发展已渐入停滞状态，日企面临生产率下降、人口老龄化等多方面的危机，对外还需承受亚洲四小龙等新兴国家的强劲竞争。此时，一些从前成功的经营思想、方法已过时失效，需要通过更新完善来适应新时期对企业经营的新要求。
比如，20世纪90年代的日企认为，他们最强的经营资源是先进的技术。于是政府、企业、大学等都在关注技术资源的利用。到2000年以后，“技术经营”成为日本最为流行的一种经营方式。有一位日本的创业者甚至说，我们公司销售的不是生产出来的产品，而是固有的技术。然而作者却指出，拥有卓越的技术却无法在市场上获取更多的成功，这正是日本企业所面临的问题。像日企生产的DRAM（动态随机存取存储器）技术先进、质量高、寿命长、成本低，曾占80%的市场份额，但日本DRAM行业还是彻底失败了。日企制造的DRAM非常符合过去占市场规模很大的大型计算机的要求，所以过去DRAM售价很贵的日企业绩很好。后来，随着个人电脑市场崛起，其市场规模远超大型计算机。由于个人电脑的寿命一般只有几年，所以对DRAM芯片技术、质量的要求不高，但要求DRAM尽可能低价。于是，高质高价的日产DRAM就不符合市场的需求了。这时，DRAM技术落后于日企的韩国企业恰好能以更低的成本生产这种对技术要求不太高的产品，从而意外地迅速占领了DRAM市场。而技术先进的日企很难“屈尊”把生产技术降低到韩国企业的水平，高质量反成为进入市场的阻碍。日本DRAM产业的挫败并不是孤立事件，说明很多日企没有解决好技术经营问题，不能把优势的技术真正转化为市场的竞争优势。
除了技术经营，当今日企还面临着传统企业的组织变革、网络时代新型企业运作机制的塑造等诸多经营难题。正如作者在书中所说：“从工业社会转向信息社会，环境发生了巨变，这意味着日本企业必须在新的环境中重新培育和积累竞争优势。”从1990年至今，很多深感发展危机的日企试图放弃以往成功、现今落后的经营之术，以求新、求变的姿态探求适合新时代的“经营正道”，不过在这一过程中鲜有成功案例。但是，也不能因为挫败，而否定为追求“经营正道”所作的努力。诚如作者所说：“或许，只有认为遭到了完全的失败，才是重新出发的起点。”
日企在寻求正确的经营方式、方法时所产生的种种经验和教训，对于其他国家、地区的企业而言是弥足珍贵的，可警示他们在发展过程中避免落入歧途，进而提高经营的成功几率、减少不当经营的损失、成本。
