跨界CEO如何让百年车企起死回生？——读《统一行动》
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◎郑渝川
艾伦·穆拉利在2006年9月至2014年7月担任福特汽车公司的CEO。这是位企业拯救高手。在2006年9月之前，穆拉利是波音公司民用飞机集团的CEO。2001年的“9·11”袭击发生后，波音飞机一半的订单被取消或者延期，在当时，欧洲的空中客车取代波音成为了全球最大的民用客机制造商。穆拉利临危受命，主持波音公司应对挑战，大力削减产品组合，集中财力开发了迄今仍然颇受欢迎的民用客机波音787。本来，穆拉利当时已经是波音公司CEO的最受欢迎人选。但波音公司的最大客户美国国防部希望该公司引入外部人士担任CEO，所以当时年近六十的穆拉利就失去了这个机会。他等到一个事后证明更好，但在当时被认为是糟糕透顶的机会：成为福特汽车的CEO。
新出版的《统一行动》一书讲述了穆拉利如何带领福特汽车起死回生。这本书不同于其他企业家传记，它并没有将穆拉利刻画为一个全知全能的经营大师，而是相对客观地展现他本人是如何有效地将过去在波音公司培养并强化的领导能力，特别是尊重市场规律和顺势而为的能力应用到拯救福特汽车上。在这个过程中穆拉利同样频频受挫，或是为了达成合作而作出妥协。
福特汽车选择穆拉利，当然是因为后者曾经让波音渡过了危机。无论是华盛顿、华尔街，还是海外的资本、分析机构，在当时都几乎认定，福特汽车将是底特律三大车企第一个倒下的。穆拉利本人虽然在接到福特汽车公司的邀约时颇为激动，却仍然犹豫，因为他本人已被打上了波音公司的烙印，而福特公司所在的汽车行业对于外人相当排斥。为了能够打消穆拉利的犹豫，福特公司董事长比尔·福特以及该公司董事会的主要成员发挥了非常重要的作用，正如作者在书中所介绍的那样，福特公司为穆拉利开出了明星级的薪酬。
穆拉利到任后，一系列动作都让人感到惊讶。这位空降任职的新CEO既没有率领自己的老部下来替代福特公司的在岗人员，也没有在第一时间促成高管团队的大变动，而是与当时在任的高管保持着高密度接触，增强对公司经营状况以及高管专长的了解。作者在书中提到，穆拉利非常信任福特公司的员工，尤其是一线员工，并利用各种机会与员工保持直接接触，还开放了个人工作邮箱鼓励员工介绍情况。对于员工反映的问题和建议，他本人都会予以回复。这种做法打破了底特律这座汽车城长久以来的等级文化，让穆拉利得以在较短时间内对福特公司陷入困境的具体情况有了更为直接、真切的掌握。
当然，这并不是说穆拉利不懂得动用作为领导者的权力。他第一次召开高管会议时就界定了开会的规矩，要求高管们在会议中不准交头接耳，不准针对其他人的损失开玩笑，不准携带黑莓手机，避免开会期间玩游戏、上网、回复邮件，还规定每个高管在开会期间必须自己发言而不是委派给部门的代表。这些做法推行后，福特公司的许多高管感到难以适应，但穆拉利强硬要求每个人必须服从这些安排。
接下来，他要求高管们要在会议上坦承各业务部门、板块的问题，而不是一味地评功摆好。对于这个要求，高管们刚开始拒绝接受。有意思的是，有的高管因为自己业务部门的问题实在难以掩盖，不得不在会议上道出真相，但穆拉利非但没有进行处罚，还出人意料地激励前者积极解决问题。这个转变让福特公司的多名高管开始放心地讲述本部门问题。在商业领域，尽管一些企业家承诺重视问题，但真的遇到问题暴露时，往往致力于“解决”反映问题的人，而不是重视对问题的解决。福特公司长久以来也存在类似的公司文化痼疾，穆拉利对此的破除为其后来掌控公司全局奠定了基础。
具有讽刺意味的是，穆拉利上任之初，通用汽车公司和克莱斯勒公司都认为这是一个错误的任命，嘲笑福特公司已经无法在公司内部或行业中找到合适的人选。但穆拉利在与这两家企业的领导者建立初次联系时，就轻易地了解到对方的运营状况实际上比福特公司还要糟糕。根据作者在书中的叙述，穆拉利保持着谦逊的态度，向通用汽车公司的CEO提问，包括商业周期、与工会和美国政府环保部门的谈判等，后者虽然洋洋自得，但穆拉利通过其解答完全了然于胸，因为通用汽车公司根本没有为公司转型做准备。
拯救福特公司最重要的倚仗，除了人和时间，就是资金。2006年11月，穆拉利在上任刚两个月后，就安排财务部门向美国的大型投资银行借款。福特公司当时加快借款申请是完全必要的，因为第二年美国的金融界就因次贷危机陷入泥潭。穆拉利有效地借助了他本人在波音任职期间建立起的良好形象，积极推动这项行动。
之后，穆拉利开始了很具决断力的其他几项行动，如有序重建高管团队，清除那些能力不足、任人唯亲的高管，而留下具备热情、能力和成长潜力的人选；又如大力削减福特公司当时的产品品牌组合，确保资源集中在公司主品牌的开发上；再如积极与微软公司展开合作，为福特公司的新车型赋予了科技新亮点。此外，他还诚恳说服了美国有关工会接受与福特公司签署部分降低薪酬以维持公司在美工厂的协议。在整个过程中，福特公司董事会都对他给予了高度支持。
2008年金融危机爆发后，通用汽车与克莱斯勒公司几乎陷入绝境。福特公司也遇到了问题，但并不至于倒闭。穆拉利谢绝了通用汽车公司提出的与福特公司合并的建议，却提供了更为有力的支持，即帮助通用和克莱斯勒争取美国政府的财政支持。为什么这么做？正如穆拉利本人所说，美系车企共享供应链和销售网络，如果其中的两家破产，福特公司也无法独善其身。穆拉利的努力最终获得了成功，底特律三大车企都撑过了金融危机。就在2009年，福特公司开始实现多年未曾出现的盈利，这让投资者以及福特家族、公司上下都欣喜若狂。更为重要的是，福特汽车终于恢复了其创办之初的能力，也就是将产能与需求匹配起来。
穆拉利拯救福特公司的案例，对于中国汽车行业乃至其他许多行业都具有重要的借鉴意义。这个案例说明，哪怕企业陷入危机，如果遵循经营法则，尊重市场，切实做到尊重并发掘重用企业人才，仍然有很大的机会迎来重生。
