智慧企业来自知识创造——读《拥有智慧的企业：企业持续创新之道》
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◎郑渝川
野中郁次郎是世界著名的管理学家，被誉为“知识创造理论之父”。野中郁次郎在20世纪90年代出版了《创造知识的企业》。该书总结了20世纪后期崛起的日系企业，指出企业的持续创新必须不断致力于挖掘隐性知识，将之转化为显性知识。在此基础上，野中郁次郎提出了知识创造的SECI模型：社会化、外显化、组合化、内隐化。
中国改革开放以来，取得了世人瞩目的经济和社会发展成就。21世纪初，我国已经被称为世界工厂，也正是在当时，我国经济结构调整和产业转型也被提上了日程。当前，中国的企业已经较为深入地融入到了全球化竞争中，要在未来赢得主动，就需要推动不断创新。从这个意义上讲，野中郁次郎所提出的“知识创造理论”将变得越来越重要。
由野中郁次郎与一桥大学国际企业战略学院教授、院长竹内弘高合著的《拥有智慧的企业：企业持续创新之道》一书，通过检视近几十年来技术驱动、知识驱动下的颠覆式创新浪潮后指出，长久繁荣依赖于创新，而创新就必须将人放在管理的中心地位，配置高效的信息处理、知识管理系统，确保信息演进到知识，再演进到智慧，让企业得以在越来越数字化的竞争环境中调动员工以及客户，以及其他一切利益相关者的智慧，自发地融入一波又一波的创新浪潮，把握机会，适应挑战。
从价值观到道德使命
而今，企业长久生存发展的前提，不仅仅包括利润，还必须有清晰的使命、愿景和价值观，并能够将之转化为可以履行的举措。
在书中，作者以多家日本金牌企业践行道德使命的案例为据指出，盈利不能作为企业的唯一目标，而道德使命的落实，会增强企业与社会责任相关者的情感联系，还会创造出社会价值，增强企业员工的责任感、使命感、成就感。在此基础上，员工在经营过程中更可能将企业当成自己的家，将个人价值观与道德和企业的价值观、使命结合起来。
创办过京瓷的“日本经营之圣”稻盛和夫，曾经受邀掌舵陷入破产困境的日本航空公司，并在很短时间内让日航扭亏为盈。稻盛和夫之所以得以创造出这番经营“奇迹”，说到底就是因为将他在京瓷工作期间所形成的道德和伦理准则进行了整理，然后灌输给了日航的干部和员工，从而重新唤起了日航员工的道德热情，并运用于经营之中。
践行道德使命的应有之义就是不满足于当下的经营方式、技术，不断追求卓越，致力于日常改善，让消费者、客户能够更快地获得更好的体验。而这本身就是一些日本企业令人称道的改善之道。令人欣喜的是，近年来，以华为为代表的许多中国企业，也内生发展出类似的不断改善、不懈追求卓越的道德使命，加快了中国5G时代的到来。
知识创造的螺旋化
隐性知识被调用，需要在人与环境之间的动态交互中实现。稻盛和夫拯救日航的案例，有助于我们理解野中郁次郎所说的知识创造的SECI模型实现。
第一步，社会化。稻盛和夫接到日本政府的邀请后，就走访了日航在日本的所有机场、机库、销售处，开展广泛的见面谈话，一是与公司100个分部的负责人谈话，每次每人1小时；二是在月度业务报告会上与30位分支机构负责人互动，提出许多让对方难以招架的问题；三是在干部培训班上，用17堂课与52位高管互动，并邀请培训班的成员参加夜间聚会。通过这些层次多样的互动，让日航员工尤其是骨干员工学到了大量的隐性知识，从而能够比较客观、真实地审视日航此前陷入经营困境的真相。
第二步，外显化。稻盛和夫当初将京瓷的阿米巴管理体系，以及改编为“日航哲学”的道德和伦理准则引入到日航，通过上述方式让个人层面的隐性知识得到了快速综合，转化为团体层面的显性知识。日航员工规模当时约30000人，被划分为3000个10人运行团队，通过各自的探寻和计算，找到日航利润的来源和亏损的原因。
第三步，组合化。在组合化阶段中，显性知识得到了合并、编辑和计算，形成了关于利润来源和亏损原因的清晰图景。
第四步，内隐化。借助阿米巴管理体系和“日航哲学”，完成了对显性知识的巩固。
作者在书中指出，企业的不断创新就需要实现SECI过程的不断持续，即社会化、外显化、组合化、内隐化过程的螺旋化。由此，知识得到创造和传播，知识库不断扩展，越来越多的知识被转化为实践，而知识实践的规模和质量的提升，又反过来带动创新的知识的累积，吸引更多的人参与到知识创造和知识实践中来。
智慧型领导者应当做什么？
按照野中郁次郎在本书所提出的观点，驱动企业不断创新、不断启动知识创造和知识实践的智慧型领导者，首先应当践行道德使命，第二步就是要抓住本质。
抓住本质，就是能把握顾客的感受，为知识创造和知识实践确定基准和方向。书中以苹果、沃尔玛、7-11等杰出企业的案例说明指出，一些企业家提出的关注细节，严格到了看似不近人情的地步，不肯作出哪怕一丝一毫的妥协让步，这其实就是见微知著，对事物本质的深刻洞察。
野中郁次郎指出，正是因为要牢牢把握顾客感受，所以企业想要生存下来，就必须学会适应：适应现实、适应不断涌现的变化，而不是用精心编织的周详计划把自己的手脚捆起来，作茧自缚。同时，企业领导者还应着力培养企业员工追随直觉、不懈追问，既见树木也见森林，提出、测试、验证假设等方面的能力。
智慧型领导者还应构建场景、机会，帮助管理人员和基层员工彼此了解，共同创造新知识。举例来说，沃尔玛公司就经常构建公司内部管理层次和零售门店员工层次、公司与顾客、公司与供应商等其他利益相关者的“场”，加强互动，增进了解，促进知识共享。而无论是内部还是外部的“场”，大型还是小型的“场”，实体性还是虚拟性的“场”，非正式或是正式“场”，“场”作为具体的场景和空间可以帮助完成知识信息的解释、意义的构建，并最终实现知识的创造。另外，智慧型领导者还应具备看透事物本质，将主观的、直觉性的想法加以概念化，通过人人都听得懂的、清晰的语言表达出来的能力。
