不确定时代，企业如何增长？
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——读《增长结构：不确定时代企业的增长底牌》
◎郑渝川
2004年，有“竞争战略之父”美誉的哈佛大学商学院教授迈克尔·波特在访问中国时，在一个企业家的聚会上，讲了一个故事：在加拿大东北部有一个岛屿，生活着一些印第安人部族。他们以狩猎为生，延续千年，而周围的其他种族后来已经销声匿迹。人类学家和考古工作者去研究这个岛上的部落狩猎模式，发现可分为两种。第一种狩猎模式依赖独特的“算法”，也就是基于理性的计算，观察和记录哪些地方猎物最多、哪些地方没有洪水猛兽、哪些地方水草丰美，然后判断出合适的定居点。第二种模式则是完全基于原始的图腾崇拜，将兽骨放在火上烤，烤出裂痕后，再根据其纹理来判断猎物出现的方向。
迈克尔·波特向在座者发问，哪种狩猎模式的部落留存到了现代？在场几乎所有的企业家都认为第一种狩猎模式的部落才可能长久生存。有意思的是，按照迈克尔·波特的讲述，根据考古学家和人类学家的实证结论，采用第二种巫术式方法的部族才是生存至今的优胜者，而理性分析的部族却消失了……
即使没做错也会被淘汰
这是个“反常识”的事实吗？根据迈克尔·波特教授的解读，如果一个岛上只有一个部族，那么选择精心规划的狩猎策略，就是完美无缺的，能够最有效率地判断猎物所在。但问题是，那个岛上不止有一个狩猎部落。当大量的部落、人口朝着猎物聚居、水草丰美的地方奔去，就形成了迈克尔·波特所说的“竞争合流”，这也是眼下时髦的词汇“内卷”。在这些通过“算法”挑选出来的定居点，竞争的激烈程度明显升级，反而让这些部落无法获得足够的食物，从而走向了消亡。而一些用看似不靠谱策略狩猎的部族，则有效躲开了激烈的竞逐，让部落生存至今。
增长战略研究专家、科特勒咨询集团中国区管理合伙人王赛在其所著的《增长结构：不确定时代企业的增长底牌》书中指出，迈克尔·波特所讲的案例故事，其最大的启发意义就在于，我们的企业终将进入一个面临较为充分竞争的市场，因而同行业、跨行业竞争的企业所采用的战略、具体举措，常常不可避免地走向同质化，导致竞争变得异常残酷。这也就是为什么一些企业并没有做错，但是却被市场淘汰的关键原因所在。王赛长期专注于增长战略领域的研究与实践，曾担任海尔集团、字节跳动等70多家公司顾问。他认为，在不确定时代，要实现企业的生存发展，保持增长活力，就需要采取差异化的增长策略，形成不同于竞争对手的增长引擎。
增长结构中的微观要素
其实，在新冠肺炎疫情暴发之前，全球经济衰退就已经露出端倪，疫情的发生无疑让全球宏观经济和产业发展面临更多的不确定性。王赛认为，企业增长的空间，通常由宏观经济增长红利、产业增长红利、模式增长红利和运营增长红利等四者组成。在不确定性时代，前两者的挖掘变得困难，所以企业必须从内部着眼，挖掘内部增长动能。
作者在书中对企业的增长结构进行了系统性的微观解构，将之分为业务结构、客户结构、竞争结构、差异化结构、不对称结构、合作结构和价值结构，并结合中外市场对每个结构都进行了具体的案例解析。
对增长结构中的业务结构，作者根据其自创的增长五线进行了说明。所谓增长五线，即撤退线、成长底线、增长线、爆发线、天际线，其核心在于剖析企业业务并进行最佳组合。其中，撤退线就是要研判战略态势下企业是否应当撤退、如何撤退，如何部分地做减法，还是整体退出某一市场。需要指出的是，撤退并不是失败。乔布斯生前在回归苹果公司时，曾为陷入危机的公司开出了做减法的药方，将多达数百款的产品线精简至4款。对于中国读者，更为熟悉的例子就是华为多年来进行精心打造“备胎”系统，以应对极端状况的出现。
在谈到成长底线时，作者举例指出，近年来曾一度快速增长的某咖啡消费品牌，其实并不明白其对标的世界知名品牌星巴克的成长底线。那就是星巴克每年销售的礼品卡金额相当惊人，2018年就达70亿美元。这笔收入为星巴克每年四分之一的销量提供了托底，而且还为该企业提供了可观的现金流。
而今，几乎所有的企业都更加重视客户的挖掘，管理学家、营销学家们也一再强调增长应当回归到客户。作者通过对客户结构进行解析，认为其由客户需求、客户组合、客户资产三个要素组成，并举例说明应如何通过业务设计，落实客户的增长。比如，21世纪初法国文化部门通过分析客户需求、细分客户提高客户响应度，成功提高卢浮宫游客数量；小米在手机推出阶段，广泛征集客户参与产品设计，并形成客户社群。
适应差异化竞争
在谈到增长的竞争结构时，作者认为，要获得最佳的盈利增长空间，就必须将企业放入市场中来考量。企业要意识到市场形态分为完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场、完全垄断市场，要分别从供应商的议价能力、潜在新进入者议价能力、客户议价能力、潜在替代者议价能力等方面来把握竞争的真实情况，找出企业自身的结构性优势，比如无形资产、低生产成本、网络优势等等。
差异化结构可以解析为资源差异化，模式差异化和认知差异化。正如人们所看到的，农夫山泉、星巴克、雀巢等中外知名企业都在突出各自资源供应的差异化。模式差异化就是经营方式、资源使用方式的不同。比如，携程等网络订票企业就改写了行业的竞争秩序。而认知差异化则意味着改善用户对产品、消费体验的认知。最知名的例子就是百事可乐在发起对可口可乐的竞争战时，凸显了年轻色彩。此外，作者在书中还谈到了不对称结构，就是要寻求竞争对手竞争优势中的薄弱点，集中力量出击，让对手难以还手，实现特定细分市场上的弯道超车。
增长是绝大部分企业问题的原点，而低增长、不确定时代的到来，也使增长再次成为企业家、管理者及创业者关注的焦点问题。作者从其长期的增长战略咨询和实操经验中为企业化解这道难题，提供了一条新思路：没有无休止的增长，唯有保持进取的姿态，积极适应市场竞争，把握变化中的市场定律，才可能在不确定的时代，实现可持续增长。
