转型，没有止境——读《超越增长》
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⊙夏学杰
面对当下瞬息万变的商业环境，企业该采用什么策略应对挑战，进而晋级为可持续增长的未来型公司？作为全球顶级咨询公司，波士顿咨询集团对全球范围内的各行业公司进行深入研究，结合全球顶尖公司案例，在《超越增长》一书中提出助力行善、完善全球战略、打造生态系统等9大核心策略，旨在帮助企业在动荡的环境中具备更高的效率、灵敏度和可持续性。
本书由波士顿咨询集团三位高管合著。作者在书中指出，过去企业最核心的目标是实现出色的业绩增长，回报股东，而今仅仅追求业绩增长已然不够，企业需要为所有利益相关方，包括股东、所在社区、市场和社会带来重大收益，并为客户提供定制的解决方案和体验。在这个过程中，企业需要突破传统的思维方式、运营模式和组织架构，从而才能顺应商业新趋势，最终实现超越。
助力行善超越增长
美国作家亨利·戴维·梭罗曾说：“善良是唯一不会失利的投资。”作者在书中指出，这句箴言对于公司和个人同样适用。对来自110个国家的2200多名首席执行官进行的“2019年青年总裁组织全球领导力调研”发现，93%的高管赞同从多利益相关方的视角看待企业的宗旨。2019年，荷兰国际集团研究中心对300名美国高管进行的一项调研也发现，85%的高管在制定策略时将社会影响力和可持续性纳入了考虑范围，这一比例远高于2018年的48%。
企业不仅要将助力行善和实现总体社会影响力当作是自己的社会责任，还要将其视为一项必要的核心业务去完成。这一观念正在被越来越多的跨国公司及其领导者关注和接受。联合利华前首席执行官保罗·波尔曼说：“我们看到，民营机构针对气候采取行动的势头正日渐强劲，这场会让公司商业模式变得更加坚实有力、更适应未来的竞赛，是势在必行的。”作者在书中认为，将关注社会影响力融入核心战略和核心业务，企业便能够打造出全新的优势杠杆，直接提高长期盈利能力。
总体社会影响力代表着一个巨大的商机，因为许多公司还尚未掌握创造总体社会影响力的具体做法。从广义上讲，总体社会影响力能够造福于股东、世界、全人类以及我们的子孙后代。总体社会影响力将是大型跨国公司得以在21世纪实现转型和超越增长的诸多策略之一。
遗憾的是，仍有很多全球企业的领导者或许认可多利益相关方模式，但这种认可还没有重要到需要对思维模式、战略以及操作规范进行彻底改革的程度。因此作者建议，企业应重新定义核心业务，扩大正向的社会影响力，从而产生长期而持续的股东总回报，而不是将社会责任视为与核心业务相互独立的因素。
将数字信息转化成产品
过去，企业主要通过提供商品的方式抓住客户的心和钱包，而未来企业不仅要提供商品，还要为客户提供数字服务。创建新的数字服务需要领导者转变思维方式，即要有一种以顾客为中心的全新理念，无论提供哪种产品，都必须从根本上重新构思，最大限度地提升客户在使用该产品所能获得的价值。
作者认为，过去研发新产品的公司会主动聆听客户的声音，但只涉及市场营销和研发团队。若想成功运用数字——实体业务模式，就要将客户、业务部门团队、科技团队、客户行为专家以及外部合作伙伴聚集在一起，共同开启“客户之旅”。
长期以来，许多公司一直把数据视为运营过程中排放出的“废气”，只在经营过程后的监测和优化时才会加以使用。作者在书中建议，要重新定义企业的业务流程和内部运营模式，大规模利用专业知识技能，为全球客户协作打造解决方案，创建新业务。而今，一些前沿公司正在构建强大的全球数据架构，将数字信息这一“燃料”转化为更高效的流程，更合宜的定价以及更有价值的产品、服务及体验，从而实现超越。这些数据架构实现了用户与世界各地的平台和合作伙伴的完美连接，为21世纪的企业搭建了一种新型供应链，通过战略性设计来推动增长并释放大量价值。
全球战略需变革升级
作者在书中研究了小米公司推行全球化的案例。作者指出，按照传统思维，小米应该缓慢地拓展全球足迹，以此推动增长，创造规模优势，提高盈利能力。这需要小米向每个市场投入大量资金，以建立强大的本地影响力，并根据当地消费者的喜好定制产品。20 世纪末，无数成功公司都采取了这种做法。而小米则走了另外一条道路，在不必投建昂贵的全新基础设施或调用大型团队的条件下，实现了快速而广泛的全球扩张。
这充分表明，20世纪推动全球化的某些基本理念而今已不再适用。要想充分把握机遇，领导者必须提升公司的全球影响力，采取一种看似矛盾的经营策略。一方面，领导者必须选择轻资产路线，实现快速而广泛的全球扩张，同时还可将风险降至最低。另一方面，拥有全球产业的公司领导者必须更加严谨地选择该在哪些市场保留重资产，同时在高优先级的盈利市场中全力以赴，成为少数的本地化高度参与者。作者在书中还指出，企业既然选择了进入某市场，就要扎根本土才行。随着经济碎片化和地缘政治碎片化的加剧，企业在各国采用为提高效率而设计的标准业务模板已不再有意义。相反，如普利司通、西门子这类公司，都在采取一种以业务所处国家为先的思维方式和“扎根本土、着眼全球”的战略。
流程灵活化，组织扁平化
在劳动力成本较低的国家建造大型工厂，利用当地公司提供的材料，将工厂生产的产品运往世界各地。这种所谓全球交付模式、或由廉价劳动力驱动的全球一体化供应链，正变得愈发过时。一些前沿公司在把目光投向低劳动力成本的全球大型制造工厂同时，还设立技术水平更高、规模更小、数量更多、更本地化、更接近客户及更为灵活的定制型工厂，从而更加有效地快速生产和交付符合消费者不断变化需求的个性化商品。
而固守传统的跨国公司不仅会受到传统信息技术的束缚，还易因组织形式使自身陷入官僚主义的泥潭，对瞬息万变的客户需求反应迟缓。想要在21世纪获得增长，企业就必须超越熟悉的矩阵式组织结构，转向以客户为中心的敏捷团队，以更加灵活、更灵动的方式重新配置资源。乔布斯·史蒂夫曾说：“你知道苹果有多少个委员会吗？零。我们的组织架构就像刚起步的创业公司一样，但我们是这个星球上最大的创业公司。”
在书中，作者就以字节跳动为例指出，字节跳动没有采取各层级间贯穿着多条问责关系的金字塔式框架，而是保持了一种扁平化的结构。这种高度协作且灵活的工作方式，忽略了等级制度，鼓励员工自主肩负起项目责任。作者在书中建议，在未来几年，现有公司应采用以下三种彼此交织的策略：以客户为中心的团队，敏捷的工作方式，支持水平结构的平台。
让转型成为振奋人心的工作方式
从传统来看，领导者们常将组织转型视为一种偶发式的一次性命题。他们将人员调动起来，集中组织变革，等变革完成之后，每个人又都回到了常态。在这个瞬息万变、不断创新的开放式时代，只完成一两次超越是远远不够的，跨国公司必须将永续转型作为一种运营规则。
比如，微软先跳出对“摇钱树”Windows操作系统的执迷，转型开发云端和移动相关产品，然后再将研发重点转向云计算与人工智能。战场总在变，商场没有一劳永逸。正如塔塔董事长钱德拉塞克兰所言：“创新和改革必须深深植根于公司的基因中。”
而转型的成功与否，取决于领导者是否有能力激励员工并为其赋能，从而将转型落到实处。不幸的是，大多数公司都忽视了这一点。研究表明，公司对“心灵”要素的关注程度只是 “双手”的一半，只有“头脑”的三分之一。
在传统的转型理念中，企业需要积极主动地培养敏捷的工作方式，即传统转型中的“双手”要素。要想实行永续转型，企业和领导者必须从根本上重置自己与企业的宏伟目标，清楚地传达一个范围更广、更全面的理念，阐明长期的发展方向，并且为如何达到这一理想状态确定优先顺序和专注重点。企业不能只将永续转型的成功希望寄托在员工身上，必须关注宗旨、文化、同理心和领导力，将“心灵”作为关注的重点。
为此，作者在书中这样总结：不仅应该让转型成为一种习惯，还要让其成为一种振奋人心的生活及工作方式，这不仅是为了员工，也是为了企业自身。通过关注员工的“头脑、心灵和双手”，不仅能让员工渡过难关，而且能帮助他们在坚持不懈地推动企业走向未来的过程中茁壮成长。
值得一提的是，作者在书中所研究的成功案例，并非只有当下的热门数字公司，还有传统的老牌大型公司。可见，企业能否实现转型，能否探索出先进的商业模式，并不取决于新旧，亦不取决于是否为新兴产业。他山之石，可以攻玉，本书所总结出的这些经验，应当能够给后来人带来启发和借鉴。
