青松建化：危难之中谋改革
转危为安创“百年老店”

青松建化：

危难之中谋改革

转危为安创“百年老店”

◎记者 邵好

如何挽救一家连续亏损的ST公司？青松建化的答案是，改革。如何在传统产业中找到成长之道？青松建化的答案是，改革。如何打造一家百年老店，青松建化的答案还是改革。

青松建化在2015年、2016年陷入困境，连续两年出现巨额亏损，公司更是“披星戴帽”，面临退市风险。

“命悬一线”之际，郑术建临危受命，出任青松建化董事长。彼时，他在公司大会上说：“改革的成果还是看公司党委的决心。只要下定决心，改革就会成功。”

在郑术建带领下，青松建化堵住出血点，降本节能，提质增效，不仅清偿了债务，还从2017年起，连续5年实现盈利，并于今年3月启动定增，向着新的目标进发。

危难之中谋改革

回忆那段艰难岁月，青松人难以忘怀。2015年，青松建化亏损6.8亿元；2016年，公司亏损5.76亿元。连续两年亏损，青松建化的股票简称也变为“*ST青松”。

业绩不佳甚至影响到了青松建化在当地的口碑。曾以能进入青松建化工作为荣的乡亲对其敬而远之；坊间关于青松建化的种种传言甚嚣尘上，就连公司总部附近的农贸市场的小饭馆生意也清淡了许多。

2016年7月，郑术建出任青松建化董事长。顶着保壳的巨大压力，郑术建带领公司班子成员经常驱车上千公里，深入矿山、车间、仓库、客户单位调研，直面问题。郑术建还带领公司班子成员逐一走访债权人、银行、股东，努力争取展期和支持。

保壳，只有改革一条路。青松建化从2017年开始筹划改革，并在2018年上级出台国资国企改革指导文件后，立马大刀阔斧地实施。

青松建化的改革是自上而下。公司部门从16个削减至7个；优化财务制度，将其变革为集中核算；分公司、子公司由5至7位高管精简至3至4位；分公司、子公司3年工资总额不变，通过减员增效，职工工资实现年年有增长。

同时，青松建化关停并转伊犁青松南岗公司旗下规模小、能耗高、效益差的企业；妥善处置大平滩煤矿18.8%的股权……

通过改革，青松建化资产由100多亿元减至七八十亿元，堵住了出血点。2017年，青松建化扭亏为盈，并在此后连续5年实现盈利。

面对供给侧结构性改革，青松建化也在积极采取措施，由此前的考核利润改为考核降低单位能耗与成本。有些区域水泥价格高位运行，降本增效是关键。为此，公司实施物料集中采供，各分公司、子公司报计划，公司统一采购，加之技术突破，水泥生产单耗大幅降低，公司盈利能力随之提升。

此外，青松建化还加大研发力度。公司围绕区域市场产品使用特点，打破传统技术工艺，开发出多种特种水泥产品，包括HSR G级高抗油井水泥、低碱无收缩HSR C水泥、HSR H级油井水泥、HSR D级油井水泥，其中G级和H级油井水泥通过了国际通用的美国石油协会API认证。经过多年发展，公司已经成为西部油井水泥、道路水泥、大坝水泥等特种水泥的主要供应企业。

戈壁滩上现绿色

青松建化下属的沙依里克石灰石矿海拔1400千米。这里原本寸草不生，极目远眺，不是绵延的土山，就是茫茫戈壁。如今，宿舍小院外的一小片绿莹莹的林带和小院里的几株果树颇为抢眼，这是青松建化开展绿色矿山建设的一个缩影。

“2020年初，公司与东方测控开展智能矿山建设，2021年5月建成。这座矿山原本只能开采4到5年，如今可以开采15年。”从业30年的矿长田文震说。

走进青松建化总部最老的厂区，一群洁白的绵羊在高耸入云的水泥窑塔下吃着青草。在厂区一角，处理过的废水汇入一个个新挖的池塘，大如蒲团的荷叶点缀其中，多种多样的绿植在池塘边的花坛里摇曳。

“这么美丽的工厂，我们之前想都不敢想。”这里的工作人员说，以前上班，头戴养蜂人那种垂着面纱的帽子，身穿工作服，手戴过肘的手套，不论晴天雨天都瞪着长筒雨靴。下班后，眉毛上、睫毛上、耳朵里都是粉尘，连嘴里都是沙尘，回家一嚼馒头，吱吱作响。

如今，青松建化已经在西部十几个地区完成了新型干法水泥生产线的战略布点。又是一年炎炎夏日，青松建化旗下各地的水泥厂门口，前来拉货的卡车又排起了长龙。

“十四五”期间，青松建化将继续深化改革，紧盯一带一路”的部署，拟启动产能置换，以优化产业布局。

“公司将继续努力，打造‘百年老店’。”展望未来，郑术建充满信心。在他的带领下，锐意进取的青松人正聚焦主业，为打造百年青松而奋斗。