业务创新是根本，组织创新是“命门”
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——读《组织的力量：增长的隐性曲线》
◎朱玉强
《组织的力量：增长的隐性曲线》是一本围绕如何让企业基业长青来谈论组织创新的书籍。该书通过条分缕析的论述、通俗易懂的说明、一目了然的图示，将纷扰企业基业长青和组织创新的愁、难、苦、怕等问题，表述、解析成类似日常生活常识般的ABC。本书作者张丽俊是一位组织创新专家，对企业经营管理有着深厚的理论基础和丰富的实践经验。在这本书中，她为中国企业搭建组织体系提供了系统、可行的方法和路径，可帮助企业经营者们在管理实践中减少走弯路的风险。
基业长青的根本
基业长青，即建立一个伟大并长盛不衰的公司，是很多中外企业努力追求的目标。对于基业如何长青，作者比较认可查尔斯·汉迪在《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》中的看法，即在第一曲线（通常是企业的主营业务）发展至巅峰前，就要找到并开启能够推动企业二次腾飞的第二曲线（新业务），这样企业基业长青的愿景就能够实现。这是因为，任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点，保持持续增长的秘密就是在第一条曲线消失之前开启第二条曲线。汉迪还特别提醒，只有当第二曲线在第一曲线达到巅峰之前就开始增长时，企业才会有足够的资源承受第一曲线下降带来的经营压力。但是这么做是痛苦的，因为企业很可能需要调整组织架构、削减员工数量和管理费用，往往还会涉及高级管理人员的更迭，甚至还要放弃一些已经占领的市场和主打产品。
不过作者对于汉迪的观点也有自己的判断。原来，经常有企业家向她咨询：什么时候应该打造第二曲线？对此，作者都会先了解对方目前的主营业务状况。当发现对方的主营业务只有几千万元规模时，她一般都会建议企业不要花费太多时间去创建第二曲线。因为中国的市场很大，每个行业有大到几万亿元、小则几十亿元的市场。如果企业的业务规模才做到几千万元，说明其组织创新能力还很弱，当务之急是提高组织的创新能力，让第一曲线即主营业务变得更加强壮，不断提高市场份额。如果这时候急于打造第二曲线即开拓新业务，就会分散企业家的精力，浪费宝贵的企业生存时间，以及占用为数不多的现金流，使企业陷入危险境地。作者建议，当企业对外拥有了市场占有率、品牌、消费者的忠诚度，以及对内具备组织能力，变得兵强马壮之时，再去打造第二曲线才是最合时宜的。
当然，作者总体上还是认可汉迪的观点，这反映在她对微软不同业务线发展轨迹的描述和评价上。微软以Windows操作系统起家，2000年市值达到6000亿美元，达到了事业发展的巅峰。从2000年起，史蒂夫·鲍尔默开始执掌微软直至2013年退休。其间，他虽然开发了Office软件解决方案、Bing搜索引擎等创新业务，但大都增长缓慢。在鲍尔默执掌微软长达14年的时间里，微软一直处于衰退期。2014年萨提亚·纳德拉接替鲍尔默担任CEO后，在微软掀起了一系列重大变革，大力开发云计算、大数据等创新业务，由此微软才逐渐走向复苏。
同样是开创新业务，为何结果大相径庭？作者认为鲍尔默虽然创新，但是思维还停留在PC时代，他所认为的新业务其实早已发展成熟，不仅有稳定的市场，还有领先的头部企业。纳德拉的创新则选择在云计算领域，虽然业内已出现了亚马逊这样的强劲对手，但是依然处在时代风口，同时微软还具有亚马逊所不具备的技术和用户基础优势。
基业长青的保证
对于大多数企业，基业长青往往求而不得。美国管理学家吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯，为创作管理学名著《基业长青》，曾深入研究了18家卓越公司的发展经验和教训。这18家公司平均拥有百年历史，其中包括通用电气、3M、惠普等，堪称基业长青的典范。可在以后的几十年里，这些行业的顶尖公司都出现了不同程度的衰退。
作者通过分析全球和中国最近几十年内产业、经济、科技的发展历史后，得出了一个比较符合企业发展规律的结论：在每次商务变迁时，大多数企业的老业务文化土壤不能快速适应新业务发展的需要，企业的人才结构无法适合新业务的发展，企业的各项管理机制也不能匹配新业务的发展。所以，企业基业难以长青的根本原因是商业发展的非连续性，以及企业组织的发展、升级和变革跟不上商业的快速变化。
由此作者认为，要从第一曲线顺利跨越到第二曲线，除了业务创新这条显性的曲线，还需要构建一条组织创新的隐性曲线。显性曲线是由无数个业务增长点构成的，比如新的业务模式、新的产品品类、新的用户群体等。为了支撑新的业务增长，还需要组织不断创新和迭代，比如新模式下人员的能力如何提升、管理的机制如何更敏捷、文化如何迭代和发展等，这些组织创新的点连在一起就构成了一条组织创新的隐性曲线，即组织创新曲线。
作者还从实用角度出发简洁地归纳道：第二曲线的跨越从研究显性曲线开始，最终的落地由隐性曲线驱动；在创建第二曲线的过程中，显性曲线的成功不可复制，唯有隐性曲线才是基业长青可复制的增长因子；隐性曲线的三要素是文化体系、人才梯队和建机制。
然而，大多数企业在力争基业长青时都会陷入一个误区，即只关注业务增长的显性曲线却忽视组织创新的隐性曲线，结果能够取得阶段性成功的企业很多，但是能够成功完成业务变革并实现持续增长的基业长青企业却是凤毛麟角。
比如，在上述微软的例子中，创新业务层面只是导致鲍尔默变革失败和纳德拉转型成功的表面原因，内在的根本原因却是纳德拉业务变革的背后有扎实的组织和文化变革作为基础。纳德拉出任微软CEO以后，并没有直接调整业务，而是先在文化和组织方面进行了变革，从而使后续的业务变革得以顺利推进。
作者对基业长青的研究不仅基于独立思考，而且很注重倾听、吸取多方人士的意见、经验和教训，从而使研究成果更贴近企业的实际运作规律。例如，对于“一个组织最难改变的是什么？”这一问题，她就请教过很多企业家，并得到了很有说服力的答案。企业家们反馈给作者的答案比较统一，即最难改变的是文化和人的思维。因为一个组织一旦形成了自己的文化后，就会陷入惯性思维，导致新的文化和思想很难在组织内得到接受和发展。对此，作者建议企业在搭建组织系统之前，要先进行“文化松土”，以便解放思想接受新事物，随后通过培训帮助团队统一思想和认知，做到上下同欲。
对号入座，找到解决方案
作者还在书中介绍了企业在组织创新过程中，在宏观层面所遇到的共性问题，以及企业在每个发展阶段组织创新的共性规律，并提出了相应的解决方案。企业只要“对号入座”，找到自己组织创新的难题，或认准自己在企业生命周期的阶段定位，一般就可以在书中得到对应、中肯的发展建议。
美国著名管理学家伊查克·爱迪思在20世纪80年代末所著的《企业生命周期》一书， 对作者有很大的启发和影响。但是，作者对爱迪思的“企业生命周期”理论不是采取简单的拿来主义，而是结合当代中国企业发展的特点对该理论进行有针对性的取舍、改进和本土化，然后再与组织发展、创新的方法相结合，具化为“增长的隐性曲线”这一组织创新理念，并将其运用到中国企业基业长青的实践中。
比如，作者发现企业的生命周期始终左右着企业的发展，并且虽然不同的企业在每个阶段停留的时间不同，所在的行业、领域不同，所面临的问题也不相同，但是组织发展的规律却具有共性。据此，作者在企业生命周期理论的基础上，结合中国企业的发展特性，对企业生命周期理论进行了优化，总结出了一套可以帮助企业自我诊断、“开处方”的工具。例如，企业进入快速成长期后，在业务高速扩张的同时，机制和组织层面的问题会不断涌现，各种各样的问题交织在一起，形成了“混乱”状态。对此，作者建议，企业进入快速成长期后，组织发展的任务是在混乱中搭建管理体系以抵御系统性风险，实现从“游击队”到“正规军”的发展转变。又如，对于组织架构的建立，作者建议企业要建立一个更加稳定、有体系支撑、能相互协同又能相互制约的组织架构，实现从过去无序的合作逐渐向体系化的协同过渡。
基业长青的企业是企业发展的标杆，更是国家发展的中坚力量。《组织的力量：增长的隐性曲线》一书让人明白，业务创新是企业基业长青的根本，但是业务创新的“命门”却是组织创新，而实现组织创新的秘诀就是从文化、人才和机制三方面认真刻画“增长的隐性曲线”，从而形成强大的组织的力量。
