卓越的领导力来自正“三观”
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——读《艰辛之旅：如何成为卓越的领导者》
◎禾 刀
2017年，库克在麻省理工学院分享了自己的一段迷茫经历。库克曾以为，考上一所好大学，选定一个好专业，自然明白“下一步的发展方向是什么”“自己的目标是什么”等问题。然而随着原有目标的实现，库克又陷入新的迷茫，所有的成就，看起来都未能提供令人心满意足的答案，直到他遇到了乔布斯。乔布斯不仅具有独特的感染力，他的“服务全人类”价值目标更是成为库克的指路明灯。
本书作者赵新进是麻省理工学院化学工程博士，宾夕法尼亚大学沃顿商学院高级工商管理硕士，曾任埃克森美孚公司和美国格雷斯公司高管，有着丰富的跨国企业管理经验。在书中，作者结合多年的工作经历、与多位高管的采访实录，从领导力是什么，领导者应该如何思考和行动，以及在具体的情景下应该如何应用领导力等三个方面进行了深入探讨。作者认为一名卓越领导者虽然必须具备前瞻力、组织力、决策力等诸多能力，但是真正的核心能力是领导者的“三观”：价值观、成功观和决策观。
价值观，是领导力的“领航灯”
库克之所以会被乔布斯感染，就是因为他的领导者价值观志向高远。作者一针见血地指出，领导力的真正形成，需要在实践中得到检验。一个组织对某个人的任命，客观上讲只是提供一种职业机会，或者说是对个人此前工作的某种认可。一旦步入领导岗位，角色变了，责任变了，衡量领导力的职业成色，本质上是一个团队在组合后形成的最大合力值。
亚里士多德指出：“我们重复的行为造就了我们，因此卓越不是一种行为，而是一种习惯”。每个人都有自己的习惯，领导者的不同之处在于，习惯更能彰显“卓越”特质。在一个团队，领导者的价值标准、思维方式、行事作风等方方面面，都可能深刻影响到一个团队。兵熊熊一个，将熊熊一窝，什么样的领导，往往就会带出什么样的团队。
作者指出，领导者的价值观就像是一个团队的“领航灯”，也是一个团队的行为准则。价值观当然不是放空炮说大话，而是既要贴切工作实际，领导个人又必须具备足够的感召力，简单点说就是率先垂范。率先垂范是践行领导者价值观的具体示范，也就是说，领导者不仅要明确价值目标，还必须做到身体力行，这样，领导者的价值观才能在潜移默化中逐渐凝聚为团队的共同“习惯”，也就是价值共识，团队才可能形成最大的合力。
率先垂范不难理解，不过作者认为其核心中的核心是责任担当。作者指出，领导首先是一种责任，对组织机构负责，对决策这一行为负责，对所领导的人负责，对所做的决定负责。领导行动会对相关人员的职业甚至人生轨迹产生重大影响，也“只有在领导者表现出承担责任的意愿和行动之后，才能获得领导他人的权力”。从这层意义上讲，领导力的“生成”，是通过现实的不断锤炼，逐渐形成的团队共识。
成功观，是领导力的“压舱石”
英国前首相丘吉尔有句名言：成功就是不断失败却不失信心。失败是成功之母，这是许多人经常用来自我激励鞭策的金玉良言。人生不如意事十之八九，没有人能够随随便便成功，许多人成功后都会对前面屡遭失败的经历刻骨铭心，作者至今仍保存着一百多封在麻省理工学院完成博士学位之后找工作收到的拒绝信。
成功无疑是衡量领导力的关键，但在作者看来，成功也是领导者必须高度警惕的因素。抽象派大师毕加索有句名言如雷贯耳，“成功是危险的，因为人们开始模仿自己，而模仿自己比模仿别人更加危险。因为这样做将毫无结果”。现实中，迷失于自我成功怪圈的现象并不鲜见，说简单点就是因循守旧，故步自封。
前不久，笔者有幸参加一堂关于华为管理工作的培训，培训老师提到任正非有句别具一格的名言，“成功也是失败之母”。如果拿毕加索的那句话来理解任正非的这句话，似乎就更加易懂：一个人历经千难万险终于取得成功，但他也可能因为前面屡遭挫折，反倒更加害怕失败，所以迷恋于成功路径，而不再像先前那样抛开思想包袱，敢于大胆探索尝试。如此说来，“成功”二字有时也可能成为束缚手脚的牢笼。
跳出成功者的思维怪圈，前提是必须有清醒的自我认知，正确认识所处的环境变量，特别要努力避免以成功者心态去想当然。在这里，作者引用了一个有趣的案例。众所周知，大众汽车与特斯拉是行业竞争对手，但为了刺激创新和激励大众的创新研发，大众汽车首席执行官赫伯特·迪斯邀请其主要竞争对手、特斯拉首席执行官马斯克，参加了由200名大众汽车企业高层管理人员出席的内部会议。一般情况下，企业内部会议大都有保密要求，更何况是竞争对手。赫伯特之所以这样做，只是想以让对手发声的方式，劝说大众汽车的高管，积极参与大众汽车迫切需要推进的大规模变革。很显然，马斯克在大众汽车高管内部会议上扮演了镜子的角色。
越是面对激烈的竞争，“一招鲜，吃遍天”的历史越不可能上演。现实中，成功周期越来越短，越来越具有碎片化特征。避免掉入“成功者”的温柔乡，作者认为领导者必须高瞻远瞩，制订清晰的长期愿景。清晰的长期愿景，不仅提供了一种目标感，而且还为组织的未来提供了一个高度聚焦的视角，一个长期愿景可以提供明确的前进方向，这对于企业组织而言至关重要，因为它能够从个人和情感层面激励团队的努力和贡献。一旦明确了长期愿景，接下来便需要通过一个个具体行动方案推动组织变革。
避免偏见是领导者成功观的重要因素。因为有成功的光环，所以偏见在成功者身上可能更加耀眼。解决偏见的最好办法就是多听不同意见，特别是反对意见。正所谓兼听则明，偏信则暗。
决策观，是领导力的“定盘星”
领导力最终均会落脚于决策观。越是重大决策，越能考验一个领导者的智慧胆识。现代管理学之父彼得·德鲁克曾说过，“无论你在哪里看到一个成功的企业，都是因为有人曾经做出过一个勇敢的决定”。
谁都知道，最优决策是衡量领导力的重要标志。问题是，面对海量信息，很多时候极难判断最优决策到底应是什么？在无法寻找最优决策时，作者认为，比做出错误决策更糟糕的，是根本没有做出任何决策。商场如战场，机遇瞬息万变，不完善的决策比不决策要好，作者提了三条建议：首先，你现在做出的决策，很有可能并不是最终的决策；其次，所有的商业决策都是在信息不完整的情况下做出的，因为环境一直在不断地变化；最后，对于必须做出决策的人个人而言，直觉可能会比理性更可靠。
“勇敢的决定”虽然不一定最正确，常常还会有一些瑕疵，但也绝非我们常说的拍脑袋决策。这种决策同样必须基于尽可能多的调查了解、分析，特别是对不同意见的充分听取。作者认为，“勇敢的决定”并不是一锤定音后就认死理，僵硬强调权威，相反领导者有必要结合现实变化持续动态纠偏。古往今来，那些伟大的决策，无不是后来不断纠偏完善的结果。
“勇敢的决定”需要“勇敢的追随”。一般情况下，都是员工追随领导，作者认为，领导者有必要忘掉自己的身份，反其道而行之，当好一名“追随者”。亚里士多德曾说过，“做不了一个好的追随者，就无法成为优秀的领导者”，哪怕追随的对象比自己职务低得多，只要方案更科学，更有利于目标的实现。帮助他人成功，本质上是领导者必备的素质之一。事实上，领导者也可以从这种帮助中，找到符合自身领导价值的人生目标和价值。
让更多意见走进决策的“中心”，这是避免决策失误的关键，这就涉及授权问题。作者指出，一个能充分授予员工权力的工作环境，不仅能提升员工的工作满意度和忠诚度，还能通过激励员工进行更多的批判性和创造性思考。赋权就是“要求领导者给予员工信任，并承认员工身上的潜力”。它将要求我们更好地了解自己，使自己的内心变得更强大和充满力量。只有这样，赋权才能够提升个人和团队做出选择和决策的能力，并将这些优质的选择，转化为符合预期的行动和理想的结果。
“人生不在于开局摸得一手好牌，而在于如何把一手烂牌打好”。卓越的领导者从来都不是天生的，也不可能保证每次都会走在最正确的道路上。作为一个领导者，关键在于面对千变万化和错综复杂的形势，不会怨天尤人，而是正“三观”，在行动中寻找最优方案。
