在重重悖论中走出“致中和”之道——读《在悖论中前进》
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◎张译井
在希腊神话中，人间国王西西弗斯因获罪于诸神，受罚每日都要把一块巨石向山上推去，然而因为巨石太重，每每未到山顶就又滚下山去，这项惩罚就变成了不断重复、永无止境的工作。在《在悖论中前进》一书中，卓越的企业家与西西弗斯相似，其故事却更多一些乐观色彩，因在其推动巨石的路上，并不仅有向上攀登的艰险，亦有顺势借力的畅快，更有征服一座又一座高山的荣耀，故而纵然他们也要在重重悖论中无止无休地负重远行，却总有可能破旧立新、滚石向前。
那么，伴随滚石之役的悖论来自哪里？又应如何用力才能向前？作者以华为公司为样本，以其数十年来对华为管理实践的深度洞察，对任正非本人企业管理智慧的近距离领会，对中外管理学思想的熟稔于心和对优秀企业经典管理案例的透彻理解，深入浅出地进行了回答。通过聚焦企业组织的悖论管理行为和代表性企业家的悖论管理思想，作者深入解码组织演化过程中同时存在并协同作用的矛盾特征，层层剖析了组织兴衰的内在逻辑和机制，以真实鲜活的事例和令人信服的逻辑展示了“悖论”的威力。同时，经由对华为和其他卓越企业在悖论中前行的经验总结，作者思辨性地提出了推动组织进化的四大管理机制：复制机制、学习机制、动力机制、代谢机制，提炼出企业在悖论中持续发展进化的普遍性方法，为企业管理理论添加了富有时代意义和哲理价值的厚重一笔。
复制机制：关于企业家精神的悖论
在中外各类管理学说中，企业家的定义不一而足，其中熊彼特的定义流传较广。他认为，真正的企业家是拥有某些独特的天赋本能、具有伟大的疯狂特质的冒险家，他们痴迷于创新，四处寻找困难和挑战，通过释放自身能量和天才禀赋，体验乐趣。
优秀的企业家兼具充满悖论色彩的多种特质，作者提出，他们是激进的保守主义者，同时拥有狂热动机和现实理性，懂得彻底放下和积极进取的辩证法，是脚踏实地的理想主义者、居安思危的乐观主义者、崇尚自由的秩序主义者。每一对相互矛盾的特质，都更加衬托出彼此的可贵，将企业家精神诠释得分外动人。
事实上，这些对企业家和企业家精神的描摹，并非仅是溢美之词。在组织管理的起点，企业家个人的力量不可忽视。作者提出，企业始于企业家理想和企业家的经营管理主张，企业的成长很大程度取决于创始企业家文化基因的广泛复制。企业家为企业构造的使命、愿景、价值观、发展战略，以及其管理风格、行为做派等，都会广泛地影响企业上下的管理者和员工，从而在自觉不自觉中把企业家精神团队化，造就一群“代理企业家”。
作者提出，优秀企业的管理既是逻辑论证的产物，也是唤起众人的过程。华为的创始人任正非，就是能够以思想观念力量号召众人的杰出企业家代表。他坚持的兄弟连文化、庆典文化、奖牌文化、包容失败、“不让无名英雄吃亏”等文化叙事，造就了强烈的“追随者认同”。企业家、企业文化和企业组织动员能力、行动能力之间的密切联系，在华为和任正非的身上得到了充分体现。
学习机制：关于管理机制的悖论
优秀企业家及其精神固然卓越，但任何基因都可能潜藏病因。作者指出，在商业史上，不乏由于企业家自身的能力异化、品格异化、应变力欠缺等原因导致人亡商息、人异商溃的故事。辩证地看，正如作者指出的，每个组织都是其历史的囚徒，企业文化和管理机制的发展变迁也始终处于悖论之中。
一种常见的悖论是，在企业初创期，朴素粗放的组织活力推动形成原始积累，但随着时间的推移，随着企业发展和管理复杂度的增加，规模开始制约效率，江湖文化、码头文化、情义文化开始滋生出自毁因子，“熟人模式”不再能够满足企业组织现代化发展的需要。
因此，企业发展到一定规模，必须走出企业家的自我复制阶段，构建反复制的力量，告别人治文化、经验主义，建立起系统的现代企业制度与流程体系，使企业从企业家的“魔法时代”向管理的理性时代迁移。作者指出，企业从原始积累期向现代企业转型，必须经历一次“褪毛”工程，让组织从无序走向有序。
华为的做法是“向一切先进学习”，通过以我为主的“理想主义+现实主义+拿来主义”，系统性完善制度建构。20世纪90年代，华为花费数亿美元，请IBM帮助构建了端到端的矩阵型研发流程体系，在观念、制度、流程等方面使华为迈入现代管理轨道。从商业合规到道德训诫，华为通过组织责任、流程规范、IT控制等，建立了一个全方位的监管体系，以求把权力关进笼子里。但同时，华为也努力让这个笼子保持一定空间，以求在控制和活力的悖论中更好前行。
动力机制：关于英雄主义的悖论
不论是对企业家卓越精神的复制，还是对企业外优质养分的汲取，都需要动力的驱使，故而都需要建立在激励机制的基础上。作者认为，管理在本质上是对信息和人的潜能的持续激活与整合，好的激励制度能够顺着人性做功。如若激励机制运用得当，西西弗斯们也有可能享有四两拨千斤的机会。
如何激励？华为“肚子+脑子”的激励机制简单明了又意味深长，既包含了作为“经济基础”的物化的利益承诺，又涵盖了作为“上层建筑”的精神层面的使命承诺与愿景承诺。一方面，华为给予员工偏于激进的薪酬、奖金、股票等财富激励；另一方面，注重思想建设，致力于为员工构建一个令人感动的意义体系，一个富有宏大张力的使命，一个令人血脉贲张的愿景，一个与之匹配的价值观，让“肚子”和“脑子”都能得到满足。
难能可贵的是，华为坚持以奋斗者为本的傻瓜受益机制，尽力为员工解决后顾之忧。作者引用华为人的亲身经历和感想，展现了华为对个人奋斗者的高度褒奖和充分激励，并提出，管理就是一种循环承诺与循环兑现的闭环体系，而优秀企业和卓越领导力的特征之一，就是善承诺、敢承诺甚至激进承诺，同时善兑现、能兑现甚至超预期兑现。
同样引人注目的，还有华为文化中强烈的英雄主义和理想主义色彩。在初创阶段，任正非就以“20年后，全球通信产业三分天下，华为有其一”的豪言壮语鼓舞士气；2021年，华为在小灵通代表的短期利益，和第三代移动通信技术标准的长期创新之间，选择了坚持理想；在遭遇技术封锁的困境中，华为将攻坚项目命名为“英雄强渡大渡河”……对英雄主义的推崇流淌于华为文化的血液中，但其崇尚的英雄并非独行好汉，而是群体英雄。
在个人主义与集体主义的悖论中，华为执中不倚而游刃有余，既激赏卓尔不凡的“天才”“勇士”，高度肯定个人的价值，又大力推崇“力出一孔、利出一孔”的团队精神。作者慨叹，华为的全球扩张史，就是一部“风雪长征史”，也是一部激进而多样化的物质与精神激励史。没有这样的动力机制，华为无以实现对20万知识劳动者强有力的组织动员，无以打下一场又一场硬仗，无以从一家小公司一步步成长为全球科技巨头。
代谢机制：关于变革本身的悖论
有了赢在起跑线的企业家基因、博采众长的学习机制、激励人鼓舞人的动力机制之后，企业就可以运转无虞了吗？显然不是。即使不考虑历史的进程与市场的变化，单论时间本身，也足以将企业引向危机和混乱。
作者指出，正如熵增是不可逆的生命演化规律，随着时间的演递，企业家的观念与行为异化、管理群体的观念与行为蜕化、组织文化与制度的衰变随时可能发生，进化反而是一种非常态。管理的腐化与异化，仿佛西西弗斯推着巨石上山需要抵抗的地心引力。而卓越企业组织唯有通过不断的学习和永续的变革，才有可能保持良好的新陈代谢以进行抗衡。
2006年，任正非将热力学第二定律引入对管理的思考，并应用于华为管理变革的实践。多年来，在对外的开放学习上，华为向西方咨询公司“拿来”研发体系变革、供应链体系变革、财经体系变革、监管体系变革；在对内“摸着石头过河”的创新探索上，华为针对山头问题强化现代企业制度约束，针对经营体制问题推动集团作战、平台化发展，针对大企业病施行以定价权为导向的合同在代表处审结变革，针对内部治理优化分权、制衡、共进的治理机制。这些实践，通过对外实现物质、能量的交换，对内变革制约发展的机制以增强动能，持续让华为逆熵而行焕发生机活力，穿越重重险阻实现了世界级成长。
纸上得来终觉浅。对企业组织而言，在瞬息万变的内外部环境中，变革是一项极其复杂的系统工程。企业必须不断进行自我觉察、反思、批判和干预，正如企业在运行复制机制、学习机制、动力机制、代谢机制的过程中，也交织并进了“作茧自缚”的建构和“破茧而出”的解构。作者想用华为的经验启示我们的，正是要在悖论中保持时刻纠偏的清醒和往复探索的坚定，在永不懈怠的滚石之役中，努力寻求一种“致中和”之道，方能在否定之否定的螺旋式轨道中向上前行。
