贵州纵深推进上市公司治理专项行动 “业财融合”从系统连接走向治理重构
◎记者 刘逸鹏
随着上市公司治理专项行动向纵深推进，“引导具备条件的上市公司加强业务与财务系统融合”正从监管要求转化为上市公司的治理实践。
近日，上海证券报记者采访黔源电力、中伟新材等贵州区域上市公司时发现，业财融合已不再是财务部门牵头的信息化项目，而是牵动组织、流程、考核、人才与风险防控的系统工程。
在贵州证监局的推动引导下，多家辖区内上市公司正将业财融合从一项“IT工程”升维为“治理工程”，让财务逻辑嵌入业务现场，让数据真正成为管理层和业务一线的决策依据。
从“系统孤岛”走向数据同源
在调研中，记者发现，业财融合的难点不在技术本身，而在于打破“数据孤岛”背后的组织壁垒与口径分歧。
为了破除业务与财务长期各说各话、数据多源、系统林立的困境，受访公司普遍将统一数据底座作为“先手棋”，从系统改造、流程再造、组织协同三条主线同步发力，让每一笔经营数据源头可溯、全程可视。
黔源电力党委委员、总会计师金冬表示：针对水电站分散、下属单位点多面广的特点，公司没有选择推倒重来，而是搭建智能数据中台，打通生产、物资、合同、发票、往来款等多系统接口，统一主数据与统计口径；针对偏远站点采用“总部集中中台+基层移动端简易操作”的轻量化部署，并将预算与现金流管控精细拆分至单座电站、单个光伏项目。
“公司建立业务一线生产、采购、施工数据自动同步财务系统后，每笔凭证均可反向溯源原始业务记录，逐渐形成‘事前测算，事中监控，事后复盘’的全周期管控链条，从源头减少人工统计带来的核算偏差。”黔源电力财务资产部主任曹华告诉记者，当前，公司报表自动化率已超过95%，财务管控也由事后核算前置到投资评审、工程造价、资产转固等业务发起环节。
中伟新材则以核心业务系统升级为牵引，统一核算标准与数据口径，推动业务流、信息流、账务流互联互通，实现数据同源、过程可视、全程可溯。与此同时，公司将财经流程逐层拆解、责任落实到岗，建立责权利对等的授权体系，把管理标准沉淀为可持续迭代的制度资产。
“业财融合不是另建一套系统，而是以数据同源为底座，以流程嵌入为路径，以制度沉淀为保障，让财务语言与业务语言在同一张网络上运行。”中伟新材财务总监邹畅说。
从事后核算到“决策仪表盘”
业财融合作为一项长期工程，破除“两张皮”只是第一步，真正的价值要体现在支撑经营决策、防范化解风险上。
从各家公司的实践成果来看，数据贯通不仅带来效率提升与成本下降，更推动风险防控关口前移、经营决策有据可依，为信息披露的真实、准确、完整提供底层支撑。
据介绍，黔源电力将预算流细化分解到日，资金匹配精准度达95%，预算执行偏差控制在3%以内。2021年至2025年，公司实现带息负债、资产负债率、财务费用、综合融资成本“四降”，综合融资成本率由4.45%下降至2.81%。2025年，公司凭证自动化率达97%，单据处理周期压缩至0.5天，资金使用效率提升35%，压降财务费用6559.89万元。
风险防控同步前置：依托RPA机器人跨系统自动核验，黔源电力提前预警到期款项125笔，实现往来款项零逾期；2025年，公司累计处置风险预警60份，处置及时率100%。
数据不止于防风险，更在反哺经营。中伟新材在采购、生产、销售、研发等业务链条配置业务财务团队，推动财务从幕后核算转向台前赋能、从事后复盘转向事前参与；把业务动作前置到系统节点，让业务人员在发起采购、签订订单、安排排产的当下，就使用统一的成本口径与盈利测算逻辑，业务与财务共用一套“数据语言”。
“管理层看到的不再是静态报表汇总，而是一套能够指示问题、指向动作的经营仪表盘。”邹畅说，公司打通“数据—洞察—动作—反馈”闭环，经营分析下沉到产品、客户、订单维度，分析结论直接对接定价、排产、库存、授信等经营决策。
不看数量看成效
随着基础平台搭建完成，如何借助新技术持续深化业财融合，形成长效机制，正在成为下一阶段的必答题。
谈及下一步打算，曹华向记者勾勒了一张清晰的“路线图”：黔源电力计划拓展RPA应用的广度深度，向工程项目结算、资产盘点、电价测算、税务申报等场景延伸；挖掘大数据分析价值，围绕水光发电出力预测、投资效益测算、成本滚动预测构建经营预测模型；探索大模型用于经营报告智能生成、风险疑点智能识别、合同财务条款智能审查等。
中伟新材同样锚定长远。公司将围绕“业、财、技”三位一体，重点推进智能分析与预测、流程自动化、数据资产化与全域智能化风控，构建风险识别、研判、预警、整改的闭环机制，推动经营管理向前瞻预判、智能决策转变。
对于行业普遍面临的“数据口径不统一，系统林立难打通，复合型人才短缺”三大难题，多位受访行业人士建议：一是应坚持业务源头产生数据，统一供应商、项目、资产等核心主数据，实现“一处维护，全系统同步”，把生产、工程、财务统计口径对齐，并将数据质量纳入双向绩效考核，中台内置勾稽校验规则，异常自动预警、联合整改闭环；二是不应盲目全盘替换存量系统，而要以企业级智能数据中台或核心系统为枢纽，接口打通、存量配套改造，用最小代价打破孤岛；三是不应仅靠外部引进，而要以内部淬炼为主，通过双向轮岗、三级人才储备池、考核与职称晋升牵引、业财融合实验室和跨专业培训，培育既懂业务又懂财务的本土人才。
从系统打通到组织重构，从风险前置到智能决策，贵州上市公司的业财融合实践表明，这不是单纯的信息化项目，而是组织机制、流程制度、数字技术、人才队伍四位一体的系统工程。衡量其成效，不应只看系统模块数量，而应看经营透明度、资源配置效率和风险抵御能力提升了多少。随着治理专项行动向纵深推进，黔源电力、中伟新材等企业的探索，正在为贵州乃至更多同类上市公司提供可参考、可复制的治理样本。
