收购家乐福：苏宁追赶新零售的一次对标

□张 锐

将万达百货收归旗下不到半年，苏宁易购日前再次出手，斥资48亿元收购家乐福中国80%的股份，并成为家乐福中国控股股东。此举不仅代表苏宁在线下零售市场的资源布局更趋完整以及供应链的进一步完善和饱满，对国内新零售业态也具有对标性意义。

基于线上流量见顶及网络购物边际增长空间日趋压扁的现实，零售电商近几年在线下“买田置地”已渐成风潮，如阿里巴巴入股百联超市与银泰商业，收购高鑫零售和参股苏宁云商，腾讯牵手沃尔玛收购三江购物股份，京东强势布局“京东到家”实体门店，入股永辉超市并与沃尔玛达成战略合作关系，且将天天果园和1号店等线下门店收归门下。对此，业界一致认为，新零售首先应是线下与线上的整合化零售，也就是人们所说的O2O。

苏宁线下散布着苏宁小店、苏鲜生、苏宁红孩子、苏宁零售云等实体业态，线上集合了苏宁易购主站、苏宁超市、苏宁拼购、红孩子及苏宁小店独立APP等入口资源，本身就已沉淀出强大的O2O基因，而收购家乐福，直接看点就是将“家乐福网上商城”及遍布全国22个省51个大中型城市的210家大型综合超市和数十家便利店整合进来。凭此苏宁既可丰富线上线下的商品品类，又能实现优质资源的模块化对接，进而放大线上线下联动协同效应。但是，新零售显然不是线上线下的简单物理性拼接，而应是“人、货、场”等传统商业要素的重新组合与配置，包括重构生产流程、供求关系、渠道系统等，最终在消费端催生显著的化学反应，即满足顾客价值需求的同时为消费者创造更多消费场景体验。这就是新零售的一个重要指向：场景化零售。对消费者而言，线上平台并不只是个虚拟购物场所，还可以是一片娱乐天地；在线上购物，获得的不仅仅是有形产品，还有产品使用知识与生活智慧，以及从中体验到的满足与快乐。

目前有多达6000余家的苏宁小店分布在全国70座城市3.5万多个社区，家乐福也有分布在华东市场环绕居民区的40家“Easy家乐福”便利店，并购家乐福之后，苏宁一方面有效覆盖了“最后一公里”，扩大了可供消费者进场消费的商业空间；而家乐福中国拥有近5万的商品SKU（商品品项数量），还是快消品行业的龙头品牌。有了家乐福的增量资源，苏宁既可尽情吸纳家乐福专业的快消品运营经验，驱动快消品供应链和用户的快速裂变，填补自身快消品类短板，更可运用SKU优势灵活调剂面向C端的商品数量结构，更精准地满足消费者需求，提高门店坪效。作为大卖场形式的家乐福超市，也将大有助于苏宁构造出“中央厨房”“未来之家”等多种购物场景。

由于得到了互联网与物联网的强大赋能，新零售还应是快捷化零售，这既表现为零售企业对供应链的高效整合能力，也体现为通畅及时的物流配送能力，更集结为货物到家的服务能力。对此，业界必须认识到，随着城市家庭小型化及人口结构年轻化，越来越多的消费主体更倾向于短半径甚至零半径消费。因此，在打通“最后一公里”实现到店服务的同时,能否提供到家服务成了零售业竞夺用户的关键。近几年，苏宁在海外创建了100多个直采基地，买手团队遍布全球147个国家和地区，同时还与联合利华、雀巢、茅台、可口可乐等签署战略合作协议，以补强快消供应链；不仅如此，经过前期积累，苏宁物流拥有了452万平方米仓储面积，13个全国航空枢纽和60多个区域物流中心，实现了从用户附近门店最后一公里配送和全国多个城市2小时免费“急速达”。而家乐福中国创建了遍布52个城市的6个大型配送中心，完成并购后苏宁即可增强国内外商品采购能力，还能扩充物流仓储与配送能力，将能串起一个完整、灵敏与反应迅捷的供应链体系。

作为一个技术性物种，新零售理所当然是智慧化零售，集中表现为零售企业不仅针对供应商具有系统化的赋能功力，更有面向消费者创造出作用于供给端的反向订制能力。因而，由大数据、云计算、物联网、虚拟现实（VR）和人工智能等组成的“零售技术”（Retail Tech）是引起传统零售发生裂变的最强大力量。苏宁在两年前就启动了“智慧零售大开发战略”，在线下布局互联网门店的同时，已锻造出“数据易道” 和“苏宁众包”两大线上智慧零售产品，“数据易道”对海尔、美的、惠而浦等供应商开放流量分析、单品分析、库存分析、行业分析等全产品运营数据，并与近百家品牌商建立了数据牵引的供应链机制，“苏宁众包”将基于大数据的定制包销范围拓展至中小型创新企业，为小微企业提供创意转化、产品孵化、品牌打造、市场加速的整体解决方案，苏宁面向供应端的功能传输体系由此不断健全。无疑，并购后，原家乐福供应商也可在实现渠道整合的基础上分享苏宁的智慧零售。

（作者系中国市场学会理事、经济学教授）