在评判合资汽车企业竞争力的常规标准之外，业内人士开始关注企业对产业链的横向、纵向控制力。“横看资产并购能力，纵观对于核心零部件资源的控制力”成为最鲜活的一个提法。

　　整合利用能力须考量

　　中国合资汽车企业的发展正呈现出多样化特征：从二十多年前，大众汽车一次性投入新建合资公司上海大众；到丰田汽车和本田汽车以滚动发展模式成功运作广州丰田、广州本田合资公司；二十一世纪，中国合资汽车企业并购频频。

　　无论是一次性投资还是滚动发展，都是做大做强的常规路径，而并购需要超强的整合能力和资源调配能力。因此，在接受上海证券报采访时，中国汽车工业协会秘书长滕伯乐提出了一个新的观点：“合资汽车企业的资产并购能力和资源合理利用能力，也是考核汽车企业竞争力的一个重要指标。”

　　经过仔细观察，中信证券汽车分析师李春波将并购能力的桂冠戴在上海通用头上，“上海通用的第二个生产基地——烟台，就是2002年其收购烟台车身有限公司的全部股权而来的；另外上海通用在东岳的生产基地也是收购而来。”

　　当时，成立不到4年的上海通用汽车收购了烟台车身有限公司，开创了合资汽车企业兼并国内汽车企业的先例。通过兼并重组，上海通用迅速扩大了生产规模和市场份额，也为其后来成为业内老大奠定了坚实的基础。

　　“当时其他外资巨头们也看到了兼并的机会，但上海通用得手了。”李春波指出，“这还是源于上海通用对于未来市场的精准认识，所以才敢于不计较一些短期利益，对当地政府和被收购方作出一些承诺。”

　　强并购能力的亚军则为广州本田摘走。本田汽车以1 法郎的代价惊险地接手了广州标致这个烂摊子，1998年成立了广州本田汽车。据称，1997年6月，资产为28亿元的广州标致负债额达29多亿元。但这家起步投资18亿元、起步产能3万辆的广州本田，在两年后凭借雅阁轿车的热销迅速成为中国汽车新秀，并通过滚动发展跃居国内销量前五名。

　　抓牢核心部件不放松

　　在注重强并购能力的同时，国金证券分析师李孟滔提出了“对于零部件乃至核心零部件资源的控制力”这一评判指标。

　　“零部件资源控制力越强的企业，其国产化率越高，越具有后发优势。”李孟滔指出，“控制力最强的是上海通用，其国产化率在95%左右；此外，一汽丰田、广州丰田这一能力也很明显。”

　　广州丰田成为后发优势的典范。尽管广汽集团与丰田汽车很晚才牵手，但广州丰田在不到两年的时间、凭借一款凯美瑞跻身强者之列。在采访中，丰田汽车也将一部分功劳归功于零部件网络资源。在华南建立生产基地前，丰田汽车已经先建好了零部件供应网，其海外零部件供应商纷纷在华南设厂。正因为这样，当凯美瑞国产后，一汽丰田、广州丰田的国产化率迅速达到较高水平，从而迅速降低了成本，提高了生产效率。

　　2008年，国产化率未达标的汽车企业将面临较高的成本压力。《构成整车特征的汽车零部件进口管理办法》（简称《办法》的一项标准将于2008年7月1日正式实施，即 “进口零部件的价格总和达到该车型整车总价格的60%及以上的”。2008年7月1日后，进口大于等于整车价值60%的零部件视同整车进口，将征收与整车相同的关税。据悉，零部件关税为10%左右，整车关税为25%左右。